Podstawą w budowaniu bezpiecznego środowiska pracy jest standaryzacja wymagań w zakresie bezpieczeństwa. Program, który pozwala osiągać cele takiej standaryzacji wymagań, powinien bazować na audytach wewnętrznych, spójnej i skutecznej komunikacji oraz strategii Lean manufacturing.
Zakłady przemysłowe od dziesięcioleci skupiają się na eliminacji ryzyka wypadków i związanych z nimi zranień pracowników. Inwestują czas i zasoby w celu opracowania wspólnych zasad, praktyk i postaw w zakresie bezpiecznej pracy. Dla wielu organizacji idea bezpieczeństwa jest nawet sposobem na prowadzenie biznesu. To swego rodzaju nowa kultura osiągnięć kierowanych potrzebą zapewnienia bezpieczeństwa w miejscu pracy, która jest procesem ewolucyjnym, zachodzącym już od dłuższego czasu. Nie pojawiła się ona z dnia na dzień ani też przypadkowo.
Trzeba mieć świadomość, że nawet jeśli firma dokonała znacznego postępu w tworzeniu nowej kultury w zakresie bezpieczeństwa, to przed nią jeszcze długa droga związana z jej wdrożeniem. Co więcej, zawsze będą zachodzić zmiany w przepływach roboczych, konieczne adaptacje do nowych technologii oraz będzie istniała potrzeba zatrudniania i szkolenia nowych pracowników, którzy następnie będą musieli być zaznajomieni z tymi nowymi zagadnieniami i wdrożeniami. Ulepszenia, poprawki i szkolenia są niezbędne do utrzymania kultury bezpieczeństwa w miarę upływu czasu.
Bezpieczeństwo rozpoczyna się od standardów
Standaryzacja wymagań bezpieczeństwa to ogromna wartość. Ustalone kryteria bezpieczeństwa, które zostały potwierdzone przez stronę trzecią, mogą pozwolić na dokonanie istotnych zmian w zabezpieczeniach pracowników, polegających na odejściu od rozwiązań bazujących na subiektywnych ocenach zagrożeń i sposobie ich eliminacji, na korzyść rozwiązań dedykowanych i bardziej wymiernych.
Statystyki ilustrują wpływ standaryzacji procedur i środków bezpieczeństwa w miejscu pracy. Przed utworzeniem OSHA (Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy) w USA 46 lat temu szacowano, że każdego roku w pracy ginęło 14 tys. osób, czyli 38 dziennie. Dziś miejsca pracy są znacznie bardziej bezpieczne, co potwierdzają statystyki OSHA. Mimo zauważalnego postępu, nadal jest wiele do zrobienia. Nawet jeden śmiertelny wypadek przy pracy, to o jeden za dużo.
Ujednolicenie i standaryzacja wymagań w zakresie bezpieczeństwa jest więc podstawą w tworzeniu bezpiecznego i wolnego od wypadków środowiska pracy. Sukcesy wynikające ze stosowania znormalizowanych praktyk są wskaźnikiem ogromnego wpływu procesów ujednolicania i standaryzacji na zmniejszanie się liczby wypadków przy pracy. Opracowanie i wdrożenie podstawowych wytycznych pomaga w optymalizacji niezawodności i jakości procesów realizowanych w zakładach, zwiększając w ten sposób prawdopodobieństwo stworzenia bezpiecznego miejsca pracy. Jednak zbudowanie tego typu kultury, w której jednolitość jest sprawą pierwszoplanową, wiąże się z licznymi wyzwaniami.
Konfrontacja ze zmianami
Zanim firmy zaczną wdrażać systematyczny program bezpieczeństwa, muszą przemyśleć swoje już funkcjonujące procedury i działania, aby ustalić, czy istnieją zachowania, które mogłyby stać na drodze do osiągnięcia najważniejszych celów.
Dokonywanie zmian zwykle nie jest procesem łatwym. W firmach często istnieje skłonność do zachowywania pozorów. I w tym tkwi zasadniczy problem. Trzymanie się kultury korporacyjnej, która nie została zbudowana na uregulowanych celach programu zarządzania bezpieczeństwem, jest przeszkodą we wdrożeniu standaryzacji wymagań w zakresie bezpieczeństwa do organizmu i struktur korporacji.
Przejęcia jednych firm przez inne stanowią kolejny problem. Dwie firmy rzadko mają to samo podejście do bezpieczeństwa lub bazują na podobnej kulturze działań w tym obszarze. Gdy duża grupa pracowników jest poddawana procesowi asymilacji, to często okazuje się, że pracownicy ci mają różne podejścia do kwestii bezpieczeństwa, często niezgodne z polityką korporacyjną.
Nawet wtedy, gdy firma dąży do poprawy kultury bezpieczeństwa, personel kierowniczy często przekonuje się, że wdrożenie zmian jest trudne. Nie jest czymś niezwykłym, że kierownicy produkcji, którzy są przyzwyczajeni do wykonywania swoich zadań w pewien ustalony już nawykami sposób, mają trudności z przystosowaniem się do jednolitego zbioru praktyk, które wydają się „zaburzać” realizowane w zakładach operacje. Zapewnienie, że pracownicy będą rzeczywiście zainteresowani realizacją celów bezpieczeństwa, wymaga czasu, cierpliwości, komunikacji i szkoleń.
Inna sytuacja, być może najbardziej złożona w zarządzaniu, występuje wtedy, gdy inne procesy, które bezpośrednio wpływają na produkcję, zyski i operacje, mają wyższy priorytet niż ustandaryzowane kwestie bezpieczeństwa. W takich przypadkach, gdy bezpieczeństwo może nie mieć najwyższego priorytetu, należy poświęcić czas na określenie, w jaki sposób ujednolicone i ustandaryzowane inicjatywy w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa mogą być pogodzone z innymi celami biznesowymi firmy.
Jak przeprowadzić ten proces
Cel ulepszenia procesów bezpieczeństwa jest wart czasu i pracy, która musi być włożona w jego planowanie, wdrożenie oraz realizację. Skuteczny plan musi obejmować przeprowadzenie audytów wewnętrznych, spójną i efektywną komunikację oraz program wdrożenia strategii Lean manufacturing.
Jednym z najbardziej użytecznych narzędzi do przeprowadzania kompleksowego audytu wewnętrznego jest lista kontrolna, która określa wszystkie elementy programu bezpieczeństwa. Posiadanie listy kontrolnej sprawia, że firmie znacznie łatwiej jest kontrolować każdy swój zakład przy wykorzystaniu tych samych kryteriów.
Większość list kontrolnych zawiera takie elementy, jak:
→ szkolenia,
→ wdrażanie nowych pracowników,
→ stosowanie w miejscu pracy środków ochrony indywidualnej (personal protective equipment – PPE),
→ stosowanie osłon maszyn i narzędzi,
→ przeprowadzanie prac konserwacyjnych (podnośniki i dźwigi),
→ przechowywanie butli gazowych i prawidłowe obchodzenie się z nimi,
→ obsługa wózków widłowych,
→ identyfikacja i eliminacja zagrożeń,
→ określenie praw i obowiązków pracowników,
→ opracowanie procedur JSA (Job Safety Analysis – analiza bezpieczeństwa pracy) oraz LOTO (lockout/tagout),
→ prowadzenie dochodzeń po wypadkach przy pracy,
→ utrzymanie porządku (metoda 5S),
→ zarządzanie kontrahentami/wykonawcami,
→ wytyczne dla odwiedzających zakład oraz gotowość na wystąpienie sytuacji awaryjnych,
→ świadomość zagrożeń i przekazywanie informacji o zagrożeniach (Hazard Communications – HazCom).
Wykonywanie analiz wewnętrznych nie tylko pozwala firmie określić, czy wszystkie jej zakłady spełniają wymagania przepisów dotyczących bezpieczeństwa, ale także umożliwia śledzenie, w jaki sposób wdrażane są plany standaryzacji wymagań w zakresie bezpieczeństwa i gdzie wymagane jest wprowadzanie ulepszeń. Audyt pokazuje prawdziwą naturę pracy i sposób jej wykonywania.
Gdy organizacja zmienia swój program bezpieczeństwa, sprawą kluczową jest, aby pracownicy każdego szczebla rozumieli swoją w nim rolę i przyczyny dokonywania zmiany. Nie ma bardziej wartościowego narzędzia do osiągnięcia tego celu niż efektywna komunikacja. Skuteczny plan komunikacyjny pozwala na jasne wyrażanie swoich oczekiwań, umacnia korporacyjną politykę bezpieczeństwa oraz zapewnia, że warunki programu są spełnione.
Organizowane co miesiąc telekonferencje, w których uczestniczą wszyscy kierownicy ds. bezpieczeństwa, pomagają w rozpowszechnianiu informacji w firmie, co ułatwia wprowadzanie zmian. Wykorzystanie szablonu raportu do zarządzania tymi zebraniami tworzy ramy spotkania, dzięki czemu jego uczestnicy są skoncentrowani na istotnych informacjach, realizując przede wszystkim elementy strategii wdrożenia i poprawy zasad BHP i usprawniając procedury raportowania skupiające się na najważniejszych kwestiach. Poza spotkaniami miesięcznymi ważne jest komunikowanie się co tydzień za pomocą e-maili. Wiadomości te mogą pomóc w zaakcentowaniu znaczenia zmian w polityce bezpieczeństwa, wzmacnianiu inicjatyw oraz określaniu priorytetowych zadań dla liderów grup. Cotygodniowa komunikacja działa jak narzędzie częstego monitorowania, które przypomina, że cele związane z dążeniem do standaryzacji procedur i zasad bezpieczeństwa są stale na pierwszym planie.
Ważnym elementem tej układanki jest także komunikacja twarzą w twarz. Wizyty w poszczególnych zakładach, niezależne od corocznego audytu, stwarzają okazję do dyskusji nad problemami, które są właściwe dla danego zakładu, dzielenia się pomysłami na temat zmian we wdrażaniu oraz ułatwiają przeprowadzanie rozmów na temat nowych inicjatyw.
Ważne są także coroczne zebrania liderów grup. Organizowanie takich spotkań stanowi swego rodzaju forum, na którym można wyłonić najlepiej funkcjonujące zakłady oraz wymienić z zespołem informacje na temat najlepszych praktyk. Spotkania te zachęcają do pracy zespołowej i koleżeństwa oraz ułatwiają zamianę pomysłów na realne usprawnienia. Wszystko to jest nieocenione przy tworzeniu silnej organizacji oraz trwałego programu zarządzania bezpieczeństwem.
Strategia Lean manufacturing jest trzecim elementem skutecznego planu zarządzania bezpieczeństwem. Mówiąc najprościej, proces Lean w sposób ciągły identyfikuje i eliminuje marnotrawstwo.
Zasady Lean w przeszłości były wykorzystywane jako siła napędowa usprawnień procesów oraz zwiększania satysfakcji klienta. Zwykle dotyczyły one:
→ standardowego przepływu roboczego,
→ jakości,
→ sprzętu,
→ łańcucha dostaw,
→ pracy zespołowej (bezpieczeństwa),
→ utrzymywania porządku (metoda 5S).
Lista kontrolna dla każdego z tych obszarów funkcjonalnych pozwala mierzyć postępy na drodze do osiągnięcia celów firmy. Przedsiębiorstwa osiągające sukcesy uwzględniają bezpieczeństwo jako część swojego formalnego programu Lean, dzięki czemu jest ono integralnym elementem pomiaru wydajności.
Najskuteczniejsze programy Lean mają 3 lub więcej rosnących poziomów trudności (często określane jako: brązowe, srebrne, złote i platynowe) w każdym obszarze funkcjonalnym w celu napędzania ciągłych ulepszeń. Dzięki jasno zdefiniowanym kryteriom na każdym poziomie pracownicy wiedzą, jakie jest ich miejsce i co musi być zrobione, aby przejść na następny poziom.
Zachęcanie do pracy zespołowej pozwala organizacji sformalizować takie sprawy, jak szkolenia w zakresie bezpieczeństwa, utrzymywanie porządku w miejscu pracy, przeprowadzanie dochodzeń w sprawie wypadków przy pracy oraz zarządzanie umowami – postrzeganymi jako kryteria obowiązkowe. Gdy bezpieczeństwo zostaje włączone do programu Lean, tym samym zostaje ono przekazane w ręce dyrekcji fabryki i nie jest już postrzegane wyłącznie jako odpowiedzialność zakładowego specjalisty ds. BHP.
Prawdziwa zmiana w kulturze bezpieczeństwa nastąpi wtedy, gdy organizacja osiągnie punkt zwrotny, w którym bezpieczeństwo stanie się osobistym celem każdego pracownika.
Podsumowanie
Przed faktycznym rozpoczęciem działań na drodze do standaryzacji wymagań w zakresie bezpieczeństwa organizacja musi ocenić obecne warunki i zrozumieć, gdzie należy wprowadzić ulepszenia. Pierwszym etapem tego procesu jest określenie mocnych i słabych stron firmy poprzez przeprowadzenie analizy rozbieżności. Po zdefiniowaniu i zrozumieniu słabych punktów możliwe jest z kolei wytyczenie drogi oraz wskazanie kamieni milowych, które będą oznaczać osiągane na tej drodze sukcesy.
Dzięki udziałowi kierownictwa w programie, który bazuje na audytach wewnętrznych, efektywnej komunikacji oraz założeniach strategii Lean manufacturing, firmy mogą osiągnąć cele standaryzacji wymagań w zakresie bezpieczeństwa, a w efekcie stworzyć środowisko pracy, które jest bezpieczniejsze i bardziej efektywnie zarządzane.
Budowa takiej kultury bezpieczeństwa w zakładzie wymaga zasobów, wysiłku i czasu, ale jest niezaprzeczalnie warta tego wysiłku.
Bill D’Amico – globalny dyrektor ds. bezpieczeństwa, zdrowia i ochrony środowiska w firmie Victaulic.
