Outsourcing, mimo że w teorii zarządzania nadal zaliczany jest do tzw. nowoczesnych metod i technik zarządzania, jest obecnie zjawiskiem powszechnie występującym w przedsiębiorstwach polskich i światowych. Można powiedzieć, że aktualnie jest to jedna z najczęściej stosowanych metod organizatorskich, a „Harvard Business Review” określił wręcz outsourcing jako największe odkrycie ostatnich 75 lat w biznesie. Potwierdzeniem tego faktu są chociażby badania naukowe, które donoszą, że w Polsce outsourcing stosuje od 40 do 90 procent przedsiębiorstw, a na Zachodzie wartość usług outsourcingowych rocznie przekracza 27 mld USD w Europie Zachodniej i aż ponad 300 mld USD w Stanach Zjednoczonych.
Powszechność outsourcingu wynika z korzyści, jakie może on przynieść przedsiębiorstwu. Istotą bowiem każdej firmy jest prowadzenie działalności gospodarczej przynoszącej określone korzyści jej właścicielom. Funkcjonowanie w dzisiejszych warunkach rynkowych nakłada na przedsiębiorstwa konieczność konkurowania zarówno pod względem jakości produkowanych wyrobów czy świadczonych usług, jak również cen tych produktów czy usług. Produkowanie wyrobów czy świadczenie usług o coraz wyższej jakości przy coraz niższych cenach oznacza w konsekwencji nieustanne poszukiwanie możliwości redukcji kosztów funkcjonowania z jednoczesnym podnoszeniem wydajności i zwiększaniem efektywności w obszarze prowadzonej działalności.
Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa oznacza w konsekwencji efektywność funkcjonowania wszystkich realizowanych przez nie funkcji.
Opierając się na modelu funkcjonalnym przedsiębiorstwa, w strukturze przedsiębiorstwa wyodrębnić można trzy grupy funkcji:
- Funkcje podstawowe (nazywane również operacyjnymi), których realizacja prowadzi bezpośrednio do powstania wyników rynkowych działalności gospodarczej, tzn. wyrobów i usług.
- Funkcje pomocnicze – czyli te, których realizacja nie prowadzi bezpośrednio do powstania wyników rynkowych (wyrobów lub usług), lecz stwarza warunki niezbędne do ich powstania.
- Funkcje kierownicze, tj. obejmujące wyznaczenie celów działania, koordynujące realizację funkcji podstawowych i pomocniczych zgodnie z założonymi celami.
W skład każdej z tych grup wchodzą funkcje szczegółowe, co zostało przedstawione na rysunku 1.
Jak wskazuje literatura podejmująca problematykę zarządzania przedsiębiorstwami, efektywna realizacja każdej z wyżej wymienionych funkcji działalności gospodarczej wymaga spełnienia określonych warunków:
- po pierwsze: funkcja jako zespół działań musi zostać podzielona na zadania,
- po drugie: do wykonywania zadań muszą być zaangażowani pracownicy mający niezbędne kwalifikacje i umiejętności,
- po trzecie: pracownikom tym muszą być przydzielone zasoby potrzebne do wykonania zadań, tj. teren, budynki, pomieszczenia, wyposażenie techniczne, materiały, środki finansowe itd.,
- po czwarte: pracownicy i przydzielone im zadania oraz zasoby związane z wykonaniem zadań muszą być odpowiednio zorganizowane;
- po piąte: powinien być określony sposób kierowania organizacją utworzoną do realizacji funkcji, czyli ustalone podporządkowanie ośrodkom kierującym działalnością gospodarczą, w skład której wchodzi realizowana funkcja, przydział uprawnień i odpowiedzialności związanych z realizacją funkcji, dobór odpowiednich metod kierowania.
Z powyższymi warunkami trudno się nie zgodzić – a wręcz można powiedzieć, że są one pewnego rodzaju oczywistością. Na usta ciśnie się jednak pytanie: Czy efektywne realizowanie tych funkcji oznacza konieczność realizowania ich w strukturze wewnętrznej przedsiębiorstwa?
Już w 1923 roku Henry Ford sformułował słynne stwierdzenie, które stało się pewnego rodzaju mottem outsourcingu: „Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, to nie ma sensu, byśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”. Bliższe przyjrzenie się publikowanym wynikom badań dotyczących efektów outsourcingu pozwala na postawienie tezy będącej zaprzeczeniem postawionego wyżej pytania. Co więcej, potwierdzeniem tego, że realizacja poszczególnych funkcji w outsourcingu może być efektywna, jest powstawanie coraz większej liczby przedsiębiorstw wirtualnych.
Statystycznie najczęściej przedsiębiorstwa decydują się na outsourcing działu IT, kadr, dystrybucji i logistyki oraz księgowości i finansów. Coraz częściej spotykanym rozwiązaniem jest jednak przekazywanie partnerom outsourcingowym zadań związanych z działaniami utrzymania ruchu. W niniejszym artykule podejmiemy problematykę outsourcingu działu utrzymania ruchu, a w szczególności korzyści i zagrożeń związanych z wydzieleniem funkcji utrzymania ruchu ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego.
Istota, cele i rodzaje outsourcingu
Określenie outsourcingu pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem wyrażenia outsider-resource-using, tj. wykorzystanie zasobów zewnętrznych. Outsourcing definiowany bywa zazwyczaj jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. Polskojęzycznymi odpowiednikami terminu „outsourcing” mogą być terminy „wydzielenie” lub „wyodrębnienie”.
Przedsięwzięcia outsourcingu wpływają na zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego kontaktów z otoczeniem i jako takie mają charakter działań restrukturyzacyjnych. Mają one na celu redukcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, ograniczenie zatrudnienia, zmniejszenie liczby komórek i stanowisk organizacyjnych oraz szczebli zarządzania (rys. 2). Dzięki tym zabiegom „odchudzona struktura organizacyjna przedsiębiorstwa staje się bardziej elastyczna i zdolna do szybszych reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Przedsięwzięcia tego rodzaju określane są w literaturze przedmiotu jako: shrinking (kurczenie się organizacji), downsizing (zmniejszenie organizacji), deleyering (ograniczenie liczby szczebli zarządzania) lub spin off („rozpinanie” struktury).
Jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne outsourcing jest przede wszystkim działaniem strategicznym, tzn. o oddziaływaniu długookresowym, a tylko wyjątkowo taktycznym. Z tych względów nie można zaliczyć do outsourcingu zwykłych tzw. krótkoterminowych zleceń na wykonanie usług przez zewnętrznych partnerów biznesowych przedsiębiorstwa. Outsourcing buduje trwałe relacje partnerskie wokół przebudowanej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa macierzystego na działalności kluczowej, decydującej o jego perspektywach rozwojowych. Dzięki temu zwiększa się strategiczna swoboda działalności gospodarczej, a przez to przedsiębiorstwo macierzyste może zwiększyć skuteczność i efektywność swojej działalności oraz elastycznie dostosowywać ją do zmieniających się warunków i wymagań otoczenia. Dzięki outsourcingowi przedsiębiorstwo może uzyskać dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami. Wyeliminowanie problemów operatywnych, następujące w wyniku outsourcingu, pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa skoncentrować się na problemach strategicznych.
Osiągnięcie celów strategicznych powinno umożliwić pełniejsze osiągnięcie celów rynkowych, np. poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, zwiększenie skali jego działalności albo jej dywersyfikację. Prowadzić powinno to do lepszego osiągnięcia celów ekonomicznych, np. zwiększenia przychodów, redukcji kosztów, poprawy wyników ekonomicznych i ograniczenia ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności gospodarczej. W wyniku outsourcingu następuje „odchudzenie” struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, a więc uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych (cele organizacyjne). Dzięki temu zmniejszają się koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa i wzrasta skuteczność jego działania. Za pomocą outsourcingu mogą być osiągnięte również cele motywacyjne.
Obiektywizuje on bowiem wyniki ekonomiczne, upowszechnia myślenie i działanie ekonomiczne oraz rozwija przedsiębiorczość. Tworzy to silniejszą motywację do pracy. Zestawienie celów ogólnych outsourcingu jest pokazane na rysunku 3.
W praktyce wyróżnić można wiele rodzajów przedsięwzięć outsourcingowych, które mogą się różnić z punktu widzenia następujących kryteriów: celu wydzielenia, rodzaju wydzielanych funkcji, zakresu wydzielenia, trwałości wydzielenia oraz formy podporządkowania wydzielonej działalności. Z punktu widzenia rozważań podjętych w niniejszym artykule skupimy się wyłącznie na podziale outsourcingu według kryterium formy podporządkowania wydzielonej działalności. I tak można tu wyróżnić:
- Outsourcing kontraktowy (zwany również outsourcingiem zewnętrznym) – jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej i przekazaniu jej do wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu. Zespół pracowników i potencjał materialny przedsiębiorstwa macierzystego związane z prowadzeniem wydzielonej działalności gospodarczej podlegają likwidacji.
- Outsourcing kapitałowy (zwany również outsourcingiem wewnętrznym) – jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej wraz z realizującym ją zespołem pracowników i utworzenie na tej bazie spółki zależnej kapitałowo od przedsiębiorstwa macierzystego (spółki-córki).
mgr inż. Arkadiusz Gola jest pracownikiem Katedry Organizacji Przedsiębiorstwa Politechniki Lubelskiej
Dokończenie w następnym numerze
Autor: Arkadiusz Gola