Zarządzanie

Stare przysłowie mówi „Uważaj o co prosisz, bo możesz to dostać”. Rozważmy przykład jakże często spotykanego zjawiska nacisku na redukcję wydatków kapitałowych. Przychodzi polecenie z góry: „W tym roku musimy obniżyć koszty kapitałowe o 15%”.

Szeroki zakres zastosowań wskaźnika całkowitego kosztu posiadania (ang. Total Cost of Ownership – TCO) sprawia, że można uzyskać wymierny wpływ na koszty funkcjonowania zakładu oraz na jego marże. Wartość tego narzędzia wypływa z ponownego ukierunkowania na procesy podejmowania decyzji w oparciu o ceny i koszty zakupu, co pozwala przeanalizować wszelkie działania finansowe związane z decyzją.

Utrzymanie ruchu oparte na wiedzy to podstawa udanego zarządzania wydajnością zasobów (Asset Performance Management – APM). Osiągnąć więcej przy mniejszym nakładzie pracy, zredukować koszty oraz zwiększyć niezawodność posiadanych zasobów – oto kilka wyzwań, przed którymi stają obecnie zakłady przemysłowe. Firmy zwracają się do działów utrzymania ruchu z prośbą o odpowiedzi na pytanie, jak to osiągnąć. Przyczyna tego zjawiska jest prosta – wydajność pracy personelu technicznego wpływa na koszty utrzymania ruchu. Wydajność wykorzystania zasobów – a w konsekwencji wydajność zakładu – bezpośrednio zależy od wydajności utrzymania ruchu.

Zarządzanie Utrzymaniem Ruchu w zakładach przemysłowych owiane jest wieloma mitami i legendami, częścią z nich zajmiemy się w tym artykule. Może się okazać, że niektóre z nich, niestety, opisują sposób funkcjonowania Państwa zakładu.

Wiele polskich przedsiębiorstw planuje wdrożenie systemów klasy CMMS (ang. Computer Maintenance Management System), analizuje potencjalne korzyści wynikające z ich wprowadzenia, a tym samym stara się określić ROI (ang. Return on Investment – zwrot z inwestycji) dla projektu informatyzacji procesów związanych z utrzymaniem ruchu.

Dochód z działalności firmy jest wynikiem jej efektywności produkcyjnej. Pomimo świadomości tego faktu, dane produkcyjne, operacyjne, UR, projektowe oraz marketingowe, które są niezbędne do podejmowania decyzji biznesowych, nie są dobrze zintegrowane z istniejącymi w firmie procesami i aplikacjami.

Większość firm poszukuje obecnie nowego parametru, za pośrednictwem którego można by mierzyć funkcję utrzymania ruchu. Istnieją jednak różne opinie na temat tego, co powinno być tym parametrem. Ponadto wciąż niezrozumiała jest różnica między miarą wyników działalności firmy a procesem oceny porównawczej.

Tradycyjny komputerowy system zarządzania utrzymaniem ruchu CMMS (ang. Computerised Maintenance Management Systems) czy też system zarządzania aktywami przedsiębiorstwa EAM (ang. Enterprise Asset Management) często przypominają komputerowy schemat planowania metodą oceny i analizy działania programu – PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique). Opierają się one bowiem na tradycyjnej metodologii, która nakazuje nam najpierw rozpoznać zadania do wykonania, a następnie określić, ile czasu powinna zająć ich realizacja.

Obecnie w wielu przedsiębiorstwach proces utrzymania ruchu nie jest traktowany jako strategiczne działanie biznesowe. Jednak w ciągu ostatniej dekady wyraźnie dało się zaobserwować, że utrzymanie ruchu ma ogromny wpływ na zyskowność przedsiębiorstwa.

Ogólna efektywność służb utrzymania ruchu w aspekcie światowym znajduje się w ciągłym stadium definiowania, ponieważ idea OCE (ang. Overall Craft Effectiveness – dosł.: ogólna efektywność kwalifikacji, umiejętności i możliwości należytego wykonywania prac technicznych) jest dość nowa. Większość opracowań oparta jest na rzeczywistych doświadczeniach pracowników instytutu MEI (Maintenance Excellence Institute) i członków stowarzyszonych.