Wykorzystanie w zarządzaniu projektami jednej ze standardowych metodyk definiowania i kontroli jakości projektu zapewnia, że jego wyniki będą lepiej dopasowane do oczekiwań zamawiającego i w konsekwencji bardziej satysfakcjonujące dla klienta.
Jakość często definiowana jest w niejednoznaczny sposób, przez co dokonanie jej pomiarów ilościowych jest trudne lub wręcz niemożliwe. Jakość jest oczywista dla klienta, szczególnie gdy jej brak, ale czym dokładnie ona jest? Ponieważ słowo „jakość” może być różnie rozumiane przez poszczególnych interesariuszy projektu, ważne jest, aby orientować się, w jakim znaczeniu używa tego pojęcia każda z tych osób.
Z zewnątrz pojęcie jakości jest abstrakcyjne, niejednoznaczne oraz trudne do zdefiniowania i zmierzenia. Mierzenie i zarządzanie jakością w kontekście prac związanych z projektem jeszcze bardziej komplikuje sprawy, ponieważ poszczególne projekty są często unikalne, przez co opracowanie jednolitego zbioru kryteriów do mierzenia jakości wydaje się bardzo trudne.
Jakość projektu opiera się na identyfikacji klientów i ich wymagań. We wczesnych etapach projektu wymagania te mogą być niejasne i niemierzalne, jednak w miarę postępu prac nad projektem wymagania muszą zostać dopracowane i zamienione w specyfikacje, a te są już mierzalne. Definicja jakości odnoszącej się do projektu powinna być wyznaczona zawczasu i dobrze sformułowana, najlepiej z zaangażowaniem klienta, tak aby na koniec projektu otrzymał on tylko produkty wysokiej jakości.
Definiowanie jakości
W zarządzaniu jakością projektu najistotniejsze jest to, aby rozumieć, czym jest ta jakość i jak odnosi się do projektu.
Amerykański teoretyk zarządzania Joseph M. Juran, często uznawany za twórcę pojęcia jakości, zdefiniował ją jako „przydatność użytkową” („fitness for use”), co później, w 6. edycji „Podręcznika Jakości Jurana” („Juran’s Quality Handbook”) zostało zmienione na „przydatność dla celu” („fitness for purpose”). Juran podkreśla dwa komponenty jakości, które są kluczowe z punktu widzenia zarządzania jakością: cechy, które spełniają potrzeby klienta, oraz „wolność od niepowodzeń” („freedom from failures”).
W kontekście jakości projektu ważne jest, aby spełniać potrzeby klienta, a jednocześnie nie „pozłacać” dostarczanych klientowi produktów w postaci samowolnego uzupełniania ich o kosztowne cechy/funkcje, które mają znikomą wartość dla klienta (lub wręcz nie mają żadnej wartości).
Instytut Zarządzania Projektami (Project Management Institute – PMI) definiuje jakość jako „stopień, w jakim zbiór nieodłącznych cech charakterystycznych spełnia wymagania”. Podczas gdy ważne jest, aby nie „pozłacać” dostarczanych produktów, to istotne jest również to, aby nie spełniać jedynie minimalnych wymagań, określonych w kontrakcie na projekt. Kenneth Rose, autor książki „Zarządzanie jakością projektu: Dlaczego, Co i Jak” („Project Quality Management: Why, What and How”), opisuje prosty zbiór stwierdzeń związanych ze specyfikacją projektu:
→ jeśli nie spełniasz wymagań podanych w specyfikacji, nie wykonujesz zobowiązań kontraktu;
→ jeśli chcesz w całości zrealizować bieżący kontrakt, wypełnij specyfikacje tego
kontraktu;
→ jeśli chcesz otrzymać następny kontrakt, spełnij oczekiwania klienta, nawet z nadmiarem.
Przekroczenie minimalnych wymagań kontraktu jest ważne, aby klient czuł się usatysfakcjonowany. Jednak musi to być wykonane w taki sposób, aby przekroczenie wymagań projektu budowało rzeczywistą wartość dodaną dla klienta, a nie było prostym dodaniem cech/funkcji, które zwiększą funkcjonalność, ale dostarczą klientowi minimalnych korzyści (albo żadnych).
Zapewnienie jakości a kontrola jakości
Zapewnienie jakości i kontrola jakości to terminy, które są często używane zamiennie, ale które mają jednak różne znaczenia. Zapewnienie jakości koncentruje się na procesie produkcji i zapobieganiu wadom produktów, zanim one wystąpią. Natomiast kontrola jakości koncentruje się na produktach oraz identyfikowaniu i poprawianiu wad produktów już po ich wytworzeniu.
Inny sposób porównania tych dwóch pojęć polega na tym, że zapewnienie jakości jest realizowane przez ludzi, którzy muszą rozumieć, na czym polega jakość produktu, ale nie pracują bezpośrednio przy produkcji, natomiast kontrola jakości jest wykonywana przez osoby odpowiedzialne za produkcję tego wyrobu.
Zrozumienie potrzeb klientów projektu jest bardzo ważne, gdy próbujemy zdefiniować jakość w odniesieniu do projektu. Najbardziej oczywistym klientem projektu jest ta osoba lub organizacja, która finansuje projekt. Jednak często nie jest to jedyny klient.
Klientami może być wiele organizacji i wiele osób z każdej z tych organizacji. Klient dokonujący odbioru technicznego gotowego projektu często nie jest tożsamy z użytkownikiem końcowym. Organy regulacyjne są często klientami, gdy w projekcie muszą zostać spełnione pewne specyficzne wymagania określone przepisami. Niektórzy klienci bywają trudni do zidentyfikowania dla celów projektu, ponieważ mogą nie być wyraźnie widoczni lub nie pojawić się później w projekcie.
Koszt projektu wysokiej jakości
Jakość jest często błędnie rozumiana jako dodatkowy koszt projektu. Gdy jakość jest integralną częścią projektu od samego początku, czas wymagany do utrzymania wysokiej jakości jest zrekompensowany przez wytworzone oszczędności.
Aby jakość generowała oszczędności, ważne jest, aby była zawarta w projekcie od początku. Jeśli jakość jest ignorowana w czasie realizacji projektu, to defekty zostaną zidentyfikowane dopiero na końcu projektu (przez klienta – rys. 1). Dopuszczenie do istnienia defektów aż do tego momentu jest nie tylko bardzo kosztowne, ale może spowodować ekstremalne nadszarpnięcie reputacji wykonawcy projektu.
Często o jakości myśli się jako o procesie, który występuje na końcu projektu, przed wysłaniem gotowego produktu lub przekazaniem go klientowi. Lepiej przecież odkryć defekty w fazie testowania/kontroli, niż pozwolić na to, aby odkrył je klient. Jednak wynikiem testowania/kontroli na tym etapie może być konieczność wykonania kosztownych prac związanych z naprawą defektów.
Identyfikowanie i korygowanie defektów w fazie wdrażania projektu jest ulepszeniem, jednak może to wymagać ponownego wykonania pewnej ilości. W idealnym przypadku plany jakości są tworzone z wyprzedzeniem, w fazie opracowania specyfikacji/koncepcji projektu. W fazie tej korygowanie potencjalnych defektów wymaga najmniejszej ilości dodatkowych prac i kosztów.
W odniesieniu do jakości tę koncepcję wyjaśnia tzw. zasada 1:10:100, która mówi, że to, co kosztuje 1 dolar w fazie opracowania specyfikacji i koncepcji projektu, będzie kosztowało 10 dolarów w fazie wdrożenia oraz 100 dolarów w fazie testowania i kontroli. W fazie przekazania gotowego produktu klientowi koszt niezadowolenia klienta lub nadszarpniętej reputacji wykonawcy jest już niemożliwy do zmierzenia.
Jakość i ograniczenia związane z projektem
Projekty mają tendencję do podlegania tzw. trójkątowi ograniczeń, który tworzą zakres projektu, harmonogram oraz budżet. Trójkąt ten ma również zastosowanie w analizie jakości, przy czym w żadnym wypadku jakość nie powinna być poświęcana na rzecz zakresu, harmonogramu czy budżetu.
Praktykowanie zarządzania jakością projektu jest ważne dla utrzymania zakresu projektu. Prawidłowe zapewnienie jakości podczas realizacji projektu sprawia, że wszystkie wymagania z zakresu projektu zostaną odpowiednio zrealizowane. Podczas kontroli jakości przeprowadzanych w trakcie realizacji projektu sprawdzana jest każda pozycja z zakresu, tak by była pewność, że wymagania są spełnione bez defektów bądź – w przypadku znalezienia braków – aby opracować niezbędne środki zaradcze.
Nie należy mylić pojęć zakresu i jakości projektu. Jeśli w trakcie realizacji projektu występują kompromisy, to będąc członkiem zespołu projektowego, można być przekonanym, że redukcji uległ jedynie zakres projektu. Jednak klient projektu może mieć wrażenie, że obniżyła się także jakość dostarczonego produktu.
Projekt często ma bardzo wymagający, napięty harmonogram realizacji, ale nie powinno to się odbijać negatywnie na jakości. Stare porzekadło mówi: „Nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu, aby zrobić coś dobrze, ale zawsze jest wystarczająco dużo czasu, aby zrobić to jeszcze raz”. Projekt, który trzyma się harmonogramu, ale w którym nie można wykonać tego, co było zamierzone, nie przedstawia większej wartości. Korygowanie defektów projektu na końcu harmonogramu nie tylko będzie wymagało ponownego wykonania pewnych prac, ale i wygeneruje opóźnienia.
Jakość nie jest pozycją w budżecie projektu, na której należy oszczędzać. Przy prawidłowym wdrożeniu koszty projektu o wysokiej jakości zwrócą się dzięki zredukowaniu marnotrawstwa czasu i środków, defektów, które będą wymagały usunięcia, oraz prac koniecznych do ponownego wykonania.
W czwartej edycji podręcznika PMBOK („Project Management Body of Knowledge Guide”), wydanego przez PMI, jakość jako ograniczenie związane z projektem została dodana do tradycyjnego trójkąta ograniczeń wraz z ryzykiem i zasobami (rys. 2). Mimo że jakość jest ograniczeniem dla projektu, pozostaje obszarem nadrzędnym, który nie powinien być pomijany na rzecz zakresu, harmonogramu czy budżetu.
Metodologia zarządzania jakością projektu
Podręcznik PMBOK wymienia trzy procesy zarządzania jakością projektu: planowanie jakości, zapewnienie jakości i kontrole jakości. Joseph Juran nie odróżniał co prawda zapewnienia jakości od kontroli jakości, ale dodał jeden ważny proces: ulepszenie jakości.
Dobra jakość projektu rozpoczyna się zaplanowaniem jakości we wczesnych etapach realizacji projektu i nie zależy tylko od kontroli przeprowadzanych pod koniec lub po zakończeniu realizacji projektu.
Planowanie jakości to proces 3-etapowy. Składa się z identyfikacji klientów, identyfikacji wymagań dotyczących jakości oraz opracowania specyfikacji.
Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie wszystkich klientów projektu. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę wszystkich potencjalnych klientów (interesariuszy) projektu, którzy mogą nie być wyraźnie widoczni w fazie uruchomienia projektu, ale mogą pojawić się w trakcie realizacji projektu lub po jej zakończeniu. Zidentyfikowanie tych klientów we wcześniejszych etapach projektu pozwoli na bardziej płynną jego realizację.
Następnym krokiem jest zidentyfikowanie wymagań dotyczących jakości. Krok ten będzie obejmował współpracę z klientami w celu określenia ich wymagań. Wynikiem tych prac mogą być też nowe wymagania.
W tym miejscu wymagania mogą być już wykorzystane do sformułowania specyfikacji. Wymagania są ogólne z natury, np. „kawa będzie gorąca”. Jednak z drugiej strony specyfikacja określa, co będzie mierzone i w jaki sposób.
Spełnianie wymagań dotyczących jakości
Zapewnienie jakości daje zaufanie, że wymagania dotyczące jakości zostaną spełnione. Proces ten jest ogniwem pomiędzy planowaniem jakości a kontrolą jakości. Obejmuje przeprowadzanie przez pracowników kontroli jakości audytów sprawdzających wymagania dotyczące jakości i wyniki, aby zapewnić, że są stosowane odpowiednie standardy jakości i definicje operacyjne.
W celu śledzenia działań związanych z jakością powinien być opracowany plan zapewnienia jakości. Plan ten zawiera zarządzaną listę działań związanych z jakością, jak również wyników uzyskanych w projekcie (zbieranych w celach referencyjnych oraz dla poprawy realizacji przyszłych projektów).
Plan zapewnienia jakości powinien zawierać następujące informacje:
→ referencyjną strukturę podziału zadań/prac,
→ wymagania,
→ specyfikację,
→ działania związane z zapewnieniem jakości,
→ harmonogram,
→ stronę odpowiedzialną.
Plan ten zawiera informacje, które są niezbędne do określenia, co będzie wykonane (działania związane z zapewnieniem jakości), kiedy to będzie wykonane (harmonogram) i kto to wykona (strona odpowiedzialna).
Przeprowadzanie audytów jakości projektu może być realizowane przez członka zespołu projektowego, jednak nie powinna być to osoba zaangażowana w opracowanie tego, co jest przedmiotem audytu. Audyty swoich własnych prac mają ograniczoną skuteczność – nie wszystkie defekty uda się zidentyfikować.
Kontrola jakości i poprawa jakości
Kontrola jakości jest procesem uzyskiwania dostępu do produktów i walidowania zakresu projektu. Produkty są sprawdzane pod względem zgodności ze specyfikacjami. Jeśli jakiś produkt nie spełnia wymagań podanych w specyfikacjach, to kontrola jakości jest procesem, w którym jest to korygowane.
Druga część kontroli jakości to zalecnia aktualizacji dla zapewnienia jakości w celu skorygowania procesu i zredukowania defektów. Jest to ostatnia część procesu kontroli jakości, czyli jej poprawa. Jakość jest stałym procesem zmian i wprowadzania ulepszeń – nie zaś przeznaczeniem.
Podsumowanie
Skuteczne zarządzanie jakością, w odniesieniu do projektu, jest narzędziem do zwiększania konkurencyjności i usprawnienia działań firmy realizującej projekt. Choć trudne do zdefiniowania, zarządzanie jakością jest zasadniczym aspektem szerszego tematu zarządzania projektem. Systematyczne podejście do jakości powinno być używane jako metoda do zidentyfikowania klientów, zdefiniowania wymagań i specyfikacji oraz wykonania planowania, zapewnienia i kontroli jakości.
Jay Steinman, z zawodu inżynier mechanik, pracuje w firmie Huffman Engineering.
