Ewolucja monitorowania stanu w utrzymaniu ruchu

Blisko 30 lat temu zaczęto w Polsce wprowadzać bardziej zaawansowane systemy nadzoru stanu technicznego maszyn w obszarach O&G oraz energetyki. To zaawansowanie sprowadzało się do (i) stosowania bardziej kompletnego (odpowiadającego światowym standardom w zakresie wymagań co do minimum) zestawu wykorzystywanych czujników wraz z systemem monitorowania i zabezpieczeń oraz (ii) wykorzystywania równolegle do sprzętowych systemów nadzoru stanu technicznego także systemów akwizycji danych diagnostycznych. Te ostatnie w wersji najprostszej realizowały wyłącznie funkcjonalność akwizycji symptomów stanu technicznego, w wersji nieco bardziej rozwiniętej umożliwiały dodatkowo rejestrację wybranych zmiennych procesowych, najlepiej takich, na które były wrażliwe symptomy, a w wersji najbardziej zaawansowanej wspomagały również proces konwersji zgromadzonych danych w informacje użyteczne dla służb UR. W tym ostatnim przypadku system akwizycji danych musiał dysponować rozszerzeniem w postaci systemu ekspertowego, realizującego funkcjonalność wnioskowania diagnostycznego.

W tamtych latach systemy były wdrażane bezpośrednio przez przedsiębiorstwa i procesowi temu towarzyszyło dość gruntowne szkolenie kadry. Szkolenia na ogół były uwzględniane w harmonogramie wdrożenia, a poziom umiejętności osiągnięty przez zespoły diagnostyczne w różnych przedsiębiorstwach był bardzo zróżnicowany. W znacznym stopniu był on konsekwencją kierunkowego wykształcenia osób zajmujących się diagnostyką oraz długością i intensywnością wcześniejszej praktyki. Najlepsze wyniki uzyskiwali specjaliści z wykształceniem mechanicznym, któremu towarzyszyła dobra znajomość i zrozumienie dynamiki maszyn. Natomiast zdarzało się, że w niektórych przedsiębiorstwach za diagnostykę zabierali się także automatycy będący pasjonatami diagnostyki.

W zdecydowanej większości przypadków efekt dokonanych wdrożeń był bardzo pozytywnie oceniany przez ówczesną kadrę zarządzającą. Poziom UR w przedsiębiorstwach, które zaczęły stosować bardziej zaawansowane systemy wspomagające UR, podniósł się, czego ewidentnym dowodem była mniejsza liczba poważnych problemów eksploatacyjnych.

Służby diagnostyczne, wcześniej znajdujące się w głównych strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa, w niektórych obszarach produkcji zostały z nich wydzielone. Tak się np. stało w przypadku większości przedsiębiorstw z obszaru O&G. W obszarze tym wydzielano spółki córki dedykowane tematyce automatyki oraz remontom mechanicznym i w ramach reorganizacji włączano zakładowe komórki diagnostyczne w skład którejś z wymienionych.

Minęła dekada. Wzorem krajów bardziej rozwiniętych (gdzie funkcjonują koncerny) zaczęła się kolejna faza reorganizacji krajowych przedsiębiorstw i zaczęto proces integracji prowadzący do tworzenia (najczęściej) krajowych koncernów – zwanych bardziej swojsko grupami. Takie powstały m.in. w obszarze O&G, energetyki i cukrownictwa. Przyszła nowa generacja kadry zarządzającej. Procesowi realizowanej integracji nie towarzyszyły jednak pożądane zmiany strukturalne. O ile w koncernach zachodnich diagnostyka była bardzo szybko przenoszona z poziomu przedsiębiorstwa na poziom koncernowy, i ta koncernowa grupa diagnostyczna odpowiadała za diagnostykę urządzeń produkcyjnych wykorzystywanych we wszystkich przedsiębiorstwach grupy, o tyle żadna krajowa grupa do dziś nie doszła do takiego poziomu zorganizowania. Komórka diagnostyczna, działająca z poziomu wyższego niż pojedyncze przedsiębiorstwo, funkcjonuje tylko w jednej grupie energetycznej. Wyższego, ale nie jest to jeszcze poziom koncernowy, bowiem komórka ta działa na rzecz jednej gałęzi grupy.

Powyżej wspomniałem o zmianie kadry zarządzającej. Nie w każdej sytuacji nowa kadra prezentuje dobrą świadomość najlepszych praktyk na kierunku UR oraz jest świadoma ewolucji technologicznej oraz towarzyszącej jej ewolucji światowych standardów generowanych na okoliczność tych najlepszych praktyk. W przypadku niektórych stanowisk zmiany personalne są na tyle częste, że nominatowi brakuje czasu na wyrobienie sobie dobrego poglądu, w jaki sposób ulepszać UR. 

Zadania zespołu diagnostyki nie ograniczają się wyłącznie do samego diagnozowania. W przypadku koncernów pracownicy tych zespołów odpowiadają również za generowanie koncernowych standardów na rzecz monitorowania i zabezpieczenia maszyn różnej krytyczności, a także uczestniczą w krytycznych punktach procesu inwestycyjnego: (i) generowanie „Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia” w zakresie rozdziału dotyczącego wymagań dla systemów nadzoru, (ii) sprawdzanie poprawności dostaw, (iii) dokonywanie odbiorów maszyn zarówno z punktu widzenia poprawności zaimplementowania systemów nadzoru, jak i poprawności ich działania dynamicznego, (iv) przygotowanie procesów retrofitów systemów nadzoru instalowanych w przeszłości. Wszak to, co było dobre ileś lat temu, nie musi być już tak dobre współcześnie. Przykładem mogą być drganiowe standardy ISO. W przeszłości funkcjonowały niezależne standardy ISO dla drgań sejsmicznych (ISO 10816) oraz dla drgań względnych wirników (ISO 7919). Od kilku już lat, dla niektórych maszyn, funkcjonują nowsze standardy ISO z serii 20816. Natomiast znane są przypadki rozpoczętych w kraju procesów inwestycyjnych, w których specjaliści inwestora odpowiedzialni za generowanie SIWZ-ów, jeszcze kilka lat później odwoływali się do zdezaktualizowanych już standardów ISO.

Na ogół najpierw trzeba posiąść wiedzę, a potem można myśleć o zdobyciu umiejętności. Trudno marzyć o wdrażaniu możliwości, które niesie z sobą UR 4.0, gdy nie dysponuje się dobrą wizją zmian na lepsze, którą by się chciało realizować. A jeśli już jakiś cel zostaje wytyczony, to dobrze być także świadomym dróg, którymi można go osiągać. Bez diagnostyki trudno jest myśleć o predykcyjnym, a tym bardziej preskryptywnym UR.