Jak rozwiązać konflikt w pracy, zanim stanie się on poważny z punktu widzenia firmy

Będąc menedżerem w firmie przemysłowej należy skoncentrować się na budowaniu i utrzymywaniu zdrowych relacji pomiędzy podwładnymi.

Świat jest pełen konfliktów, małych i dużych. Typowy zakład przemysłowy nie jest tu żadnym wyjątkiem. Nawet w nas samych istnieją konflikty pomiędzy współzawodniczącymi ze sobą impulsami.

Dla wielu z nas poważnym problemem jest wybór tego, co zjeść na obiad. Innym przykładem jest wybór pomiędzy obejrzeniem ulubionego serialu w TV a treningiem w siłowni czy jazdą na rowerze. Koszty tego zmieniają się zależnie od aktywności oraz stopnia udziału człowieka związanego z tą aktywnością.

Rozmowy z ludźmi uczestniczącymi w programach terapii uzależnień często zawierają taką radę: „Narysuj linię na piasku. Teraz zdecyduj, czy jesteś w bezpiecznym środowisku. Zrozum, że myślenie o uczestnictwie w programie jest krokiem w przeciwnym kierunku, niż chcesz pójść”.

Niniejszy artykuł koncentruje się na budowaniu zdrowszych relacji pomiędzy ludźmi w miejscu pracy.

Konflikty pomiędzy członkami zespołu

Przeanalizujmy konieczność rozwiązania konfliktu pomiędzy pracownikami działu utrzymania ruchu w pewnym zakładzie przemysłowym. Czy wystąpiła tam naturalna reakcja ludzi, która potencjalnie przyniosła niepożądane rezultaty, przedłużając negatywną sytuację na nieokreślony czas i tworząc coś tak niebezpiecznego, jak zjeżdżanie rowerem ze stromej góry lub jeszcze bardziej pogarszając sytuację? Istnieje proste rozwiązanie tego problemu. Można to wykonać z wyprzedzeniem i wykorzystać jako szablon do radzenia sobie z konfliktami i przezwyciężania ich w przyszłości: należy przeprowadzić wśród pracowników badanie na temat ich wartości i przekonań.

Badanie wartości i przekonań jest prostym ćwiczeniem, polegającym na proaktywnym uzyskaniu informacji, co jest najważniejsze dla każdej osoby pracującej w fabryce. Pozwala ono na odkrycie zasad lub standardów zachowania danej osoby – jej oceny tego, co jest najważniejsze w życiu.

Każdego pracownika działu należy poprosić o podanie około pięciu wartości, które ceni sobie najbardziej, i zapisać. Taką listę wartości należy przechowywać w wygodnym miejscu. Dla niektórych osób tymi wartościami mogą być: równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym, praca zespołowa, kreatywność, zaufanie, integralność, wydajność pracy, doskonałość, konsekwencja lub rozrywka. Kierownicy różnych działów mogą znaleźć listę wartości online, zapisać ją na białej tablicy i poprosić, aby ludzie zakreślili kółkiem swoje największe wartości.¹

Najpierw należy poznać swój zespół

Abstrahując od rozwiązywania konfliktu, tego rodzaju ćwiczenie pozwala ludziom na lepsze poznanie swojego zespołu w pracy. Uzyskanie danych na temat tego, co jest ważne dla każdego pracownika z osobna, daje nam unikalną i praktyczną informację, jak odnosić się do danej osoby i zlecać im do wykonania projekty w oparciu o pewne pasje, które oni sami wybiorą.

Należy unikać rozbieżności pomiędzy zadaniami do wykonania a osobowością pracownika. Może nie być pożądane, aby osoba otwarta, interaktywna, która ceni sobie społeczność, wprowadzała cały dzień dane do arkusza w Excelu i nie miała żadnych kontaktów z innymi członkami zespołu. Tak samo nie jest idealną sytuacja, gdy osoba bardzo introwertyczna, która ceni sobie „pracę za kulisami”, wykonuje codziennie prezentacje przed grupą ludzi. Osoba ta ceni sobie cichą, personalną przestrzeń w pracy, w której może metodycznie wykonywać swoje zadania przy ograniczonej interakcji społecznej. Podobnie może być niedobrym posunięciem wyznaczenie pracownika działu utrzymania ruchu, który w rzeczywistości ceni sobie rozwiązywanie problemów technicznych, do wykonywania przez całe dnie prostych prac montażowych.

Niektórzy ludzie w obecnym świecie uczenia się i rozwoju zawodowego polecili innym przejść przez oceny profilu osobowości, takie jak model DISC (Dominant, Influencing, Steady, Compliance; Dominujący, Wpływowy, Stały, Sumienny) czy kwestionariusz samoopisowy MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Poznanie czyjejś strategii jest połową sukcesu. Zacytujmy Alana Lakeina (amerykański autor książek na temat osobistego zarządzania czasem): „Planowanie to oprawianie przyszłości w ramy teraźniejszości. Możesz to zacząć już dzisiaj” (oryg. “Planning is bringing the future into the present so that you can do something about it now.”).

Zanim przyjrzymy się sposobom rozwiązywania konfliktów, zastanówmy się nad potencjalnymi punktami konfliktu, które mogą pojawić się podczas pracy fabryki i mogą obejmować:

• różne filozofie dotyczące jakości nabywanych produktów, w odniesieniu do kosztów i żywotności produktu,
• różne filozofie dotyczące strategii utrzymania ruchu: konserwacja zapobiegawcza/prognozowana w porównaniu z eksploatacją aż do awarii,
• presję ze strony dyrekcji zakładu na zwiększenie produkcji w porównaniu z oporami ze strony działu utrzymania ruchu, w związku z naciskiem na eksploatację sprzętu powyżej zalecanych parametrów i wartości granicznych,
• strategię przestojów planowanych w porównaniu ze strategią przestojów reaktywnych w trybie kryzysowym,
• konflikty związane z wydajnością pracy i marnotrawstwem,
• konflikty powstające przy zbyt dużej ilości zapasów w magazynie w porównaniu z niewystarczającą ilością zapasów,
• komfort pracowników: temperatura otoczenia na hali produkcyjnej, koszty utrzymania preferowanych warunków otoczenia.

Szablon rozwiązania konfliktu

Z natury słowa „konflikt” wynika, że przynajmniej jedna osoba zmierza w kierunku lub robi coś, z czym inna osoba lub grupa osób się nie zgadza, jest przeciwna albo zwyczajnie nie lubi, co powoduje napięcie pomiędzy przynajmniej dwiema osobami. Takie dwie strony są ze sobą w konflikcie.

Dla celów demonstracyjnych załóżmy, że jako menedżer średniego szczebla rozwiązujemy konflikt pomiędzy mało wydajnym pracownikiem a jego dążącym do konfrontacji bezpośrednim przełożonym. Brak odpowiedniej wydajności pracownika frustruje jego przełożonego. Pracownik z kolei czuje się poddany mikrozarządzaniu (styl zarządzania cechujący się wysokim stopniem obserwacji i kontroli pracy podwładnych).

Bez względu na rodzaj konfliktu zacznijmy zajmować się tą sytuacją niezależnie z każdą z zaangażowanych stron, tak aby ich obawy mogły zostać wypowiedziane w miejscu, w którym konflikt nie będzie eskalowany przez drugą stronę. Najpierw niczego nie rozwiązujemy. Po prostu słuchamy.

Zacznijmy od przedstawienia wartości organizacji i potwierdźmy, że pragniemy je podtrzymywać podczas dyskusji. Nasz prezes w firmie Motion Industries, Randy Breaux, jasno określił te wartości dla naszej organizacji, kiedy objął swoje stanowisko. „Nasze wartości to bycie: uczciwym, etycznym, integracyjnym oraz zaangażowanym”.

Zapytajmy kierownika, jakie są wartości organizacji. Zapytajmy pracownika, czy któreś z jego wartości, które zostały już określone podczas procesu rekrutacji (pamiętajmy o badaniu wartości i przekonań), są w jakikolwiek sposób sprzeczne z ustalonymi wartościami organizacji.

Bardziej niż prawdopodobne jest to, że nie będzie oczywistego konfliktu pomiędzy wartościami pracownika a wartościami organizacji, ponieważ wartości organizacji będą wartościami szerokimi, wysokiej rangi, które z natury mogą obejmować wszystkie wartości osobiste wymienione przez zespół. Na przykład, jeśli ktoś nie zgadza się z byciem sprawiedliwym lub integracyjnym, to sprawa jest jasna. Dla tej osoby nie ma miejsca w zespole. Bardziej skomplikowane problemy pojawiają się, gdy ludzie są umieszczani na niewłaściwych miejscach lub gdy bardziej specyficzne wartości, wyznawane przez członków zespołu, są ze sobą sprzeczne. Na przykład osoba, która ceni sobie zarządzanie czasem, niezależność i wydajność, jest bardzo zirytowana współpracownikiem, który ceni sobie zabawę i rozmowę, przychodząc bez zapowiedzi do kolegów na najwyraźniej błahą i bezproduktywną 30-minutową pogawędkę. Podobnie pracownikowi ceniącemu sobie relacje międzyludzkie przeszkadza kolega całkowicie zorientowany na wykonywanie zadań i bezosobowy.

W danej sytuacji zapytajmy pracownika, czy istnieje konflikt pomiędzy tym, co on ceni, a wartościami każdej z osób po drugiej stronie. Wtedy dopiero zaczyna się prawdziwa dyskusja. Ludzie działają w oparciu o swoje przekonania lub to, co cenią. Te wartości i przekonania prowadzą do ich zachowań. A zachowania dają rezultaty. Potrzebujemy w firmie innych wyników niż te, które uzyskujemy dzięki takim zachowaniom grupowym, które muszą ulec zmianie. Ludzkie przekonania i wartości są trudne do zmiany, ale nawet to może się udać, jednak może wcale nie być konieczne.

Konieczne jest tu, aby zrozumieć przyczyny zachowań danej osoby, co nią kieruje i dopiero wtedy odwodzić ludzi od skupiania się wyłącznie na swoich potrzebach. Kiedy zrozumieją oni potrzeby innych osób i w ostatecznym rozrachunku potrzeby całej firmy, będą mogli zachować swoje indywidualne wartości, nawet pracując z osobami całkowicie od nich odmiennymi. Reprezentowana tu różnorodność uczyni zespół silniejszym. Przekonania na temat ludzi również zmienią się w tym procesie na lepsze. Jednak granice i oczekiwania muszą być jasno określone.

Nasze oczekiwania a wyniki działań

Kiedy już jesteśmy w pełni świadomi dynamiki sytuacji i każdy podzielił się prywatnie swoim stanowiskiem, przeprowadźmy spotkanie ze wszystkimi zaangażowanymi stronami. Rozpocznijmy od pozytywnego akcentu i zademonstrujmy za pomocą prostego cyklu graficznego, jak wygląda „zdrowy zespół” w odniesieniu do analizowanej sytuacji (rys. 1).

Każde działanie, środowisko lub sposób myślenia, wymienione w modelu pokazanym na rys.1, w naturalny sposób prowadzi do następnego wyniku w kole. Nie wahajmy się wejść do tego modelu w dowolnym miejscu. Nie ma tu punktu startowego. Jest to ciągły przepływ.

W następnym modelu w środku umieszczona jest fraza „zespół przegrywający”. Podstawą tego modelu jest rzeczywistość tego, co dzieje się w naszej przykładowej sytuacji, stworzona na podstawie hipotetycznych rozmów, które zostały przeprowadzone osobno ze stronami konfliktu (rys. 2).

Istnieje przyczyna i skutek konfliktu, ale określenie, czy to przełożony, czy pracownik rozpoczął ten proces, jest tu nieistotne. Skupiamy się na zwycięskim wyniku, który wymaga przerwania cyklu.

Weźmy teraz swój konflikt oraz zachowania ludzi związane z tą sytuacją i stwórzmy własne modele przyczynowo-skutkowe dla zespołu zdrowego i zespołu przegrywającego. Pamiętajmy, aby zacząć od pozytywnego akcentu. Wskażmy, że z naszej perspektywy tak właśnie wygląda zdrowy zespół w odniesieniu do omawianego problemu. Zaangażowane strony mogą chcieć dodać dodatkowe wpisy do modelu zespołu zdrowego. W tym momencie naprawdę nie powinno być już niczego, co mogłoby być przedmiotem sporu.

Następnie pokażmy i wyjaśnijmy model „zespołu przegrywającego” oraz szczegółowo przedstawmy charakterystykę procesu, w którym obecnie funkcjonujemy. Najważniejsze w tej części procesu jest trzymanie się z dala od ataków personalnych lub zwrotów, które stawiają ludzi w defensywie. Dokładnie teraz spróbuj przeprowadzić tę rozmowę w swojej głowie, nie używając słowa „Ty”. Jest to trudne zadanie. Wykorzystajmy dane i fakty, aby udowodnić tę tezę. Przykładowo:

• Uzgodnionym celem działu zakładu było ukończenie do tego czasu 10 projektów. Jakie czynniki powodują, że w tym momencie ukończyliśmy tylko trzy projekty?
• Zakomunikowano pracownikowi, że stanowisko specjalisty ds. wprowadzania danych nie pozwala na elastyczne godziny pracy i że musi on przychodzić do firmy na 8:00 rano. Jednak w tym tygodniu wystąpiły trzy przypadki, że to nie nastąpiło. Jakie czynniki tworzą taką sytuację? Czy istnieją powody, dla których należy ponownie rozważyć tę politykę?
• Wydajność pracy na godzinę spadła o 10% w stosunku do zeszłego miesiąca i jest o 12% niższa od kwotowej. Chciałbym poznać opinie wszystkich na temat tego, dlaczego obserwujemy tendencję spadkową oraz otrzymać zalecenia dotyczące sposobów zwiększenia wydajności.

W omawianej sytuacji nie unikamy konfliktu. Bezpośrednio odnosimy się do problemu. Po prostu próbujemy zburzyć mury, które naturalnie powstaną pomiędzy pracownikami, okazując ludziom szacunek w tym procesie i jednocześnie jasno określając swoje oczekiwania.

Zawarcie porozumienia o potrzebach oraz opracowanie planu poprawy wyników

Celem zakończenia dyskusji jest zawarcie „porozumienia dotyczącego potrzeb” pomiędzy stronami konfliktu. „Porozumienie dotyczące potrzeb” tworzy się poprzez zadanie jednego pytania – „Czego potrzebujesz, aby doskonale wykonywać swoją pracę?”. Tu przykład z branży handlowej. Każdy kurs technik sprzedaży obejmuje zadawanie pytań otwartych w celu uzyskania jak największej ilości informacji od klienta i powtarzanie tych informacji z powrotem klientowi, aby upewnić się, że rozumiemy jego pełne potrzeby i oczekiwania, dzięki czemu możemy spowodować satysfakcję klienta.

Jest to dokładnie to, co zrobiliśmy do tego momentu w sprawie rozwiązywania konfliktu. W naszym przykładzie:

• Pracownik wyraża, że czuje się poddany mikrozarządzaniu, co utrudnia mu wykonywanie swoich zadań. Wskazuje, że potrzebuje trochę przestrzeni, co rozpali jego zdolności twórcze i poprawi wyniki.
• Przełożony potrzebuje ukończonych projektów. Przełożony potrzebuje proaktywnej komunikacji od pracownika na temat stanu realizacji zleconych zadań, co wyeliminuje potrzebę ciągłego sprawdzania pracownika przez przełożonego.

W naszym przykładzie „porozumienie dotyczące potrzeb” doprowadzi do powstania dokumentu „Plan poprawy wydajności”, czyli PIP (ang. performance improvement plan). W oparciu o porozumienie dotyczące potrzeb opracujmy listę działań, które wszystkie zaangażowane strony podejmą w określonym czasie i poprośmy wszystkich o podpisanie tego dokumentu. W podanym przykładzie uzgodnimy usunięcie wszelkich niepotrzebnych czynników rozpraszających, które pracownik i jego przełożony podali jako powodujące problemy. Może to nawet obejmować wyeliminowanie interakcji między stronami na jakiś krótki, uzgodniony czas. Celem tego jest sprawdzenie, czy pracownik może wykonywać swoje obowiązki na danym stanowisku oraz czy przełożony jest w stanie zaufać pracownikowi i nie ingerować w proces jego pracy. W ten sposób eliminujemy wymówki. Działania wymienione w przykładowym dokumencie PIP to:

• Oczekiwania dotyczące harmonogramu projektu zostaną jasno zakomunikowane przez przełożonego, a pracownik potwierdzi przełożonemu, czego może się od niego spodziewać i kiedy.
• Przełożony nie będzie sprawdzał stanu realizacji projektów, dopóki jakiś projekt nie przekroczy ustalonych ram czasowych.
• Pracownik zgadza się na proaktywne informowanie o statusie projektu w miarę postępów w jego realizacji.
• Pracownik zgadza się na wyeliminowanie prywatnych e-maili oraz aktywności w mediach społecznościowych w godzinach pracy.

Uwzględnijmy możliwe działania, które będą miały miejsce, jeśli plan PIP nie zostanie pomyślnie zrealizowany. Kiedy mijają uzgodnione ramy czasowe planu PIP, a proces kończy się niepowodzeniem, oznacza to, że na jednym lub kilku stanowiskach w tym czasie pracuje niewłaściwa osoba. Potrzeby firmy wymagają, abyśmy takie osoby przeszkolili, przenieśli na inne stanowisko albo po prostu zwolnili, odpowiednio dokumentując swoje działania. Jeśli ma miejsce szkolenie, a poszczególne osoby pozostają na swoich miejscach, powtórzmy proces na zakończenie szkolenia. Jeśli proces zadziała, świętujmy to wydarzenie, a potem wykorzystajmy swój nowy proces i sukces.

Uwagi końcowe

Opisany proces działa, jeśli realizowane są poniższe etapy działania:

• Poznanie wartości firmy.
• Zidentyfikowanie wartości każdej osoby w zespole.
• Kiedy pojawia się konflikt, zapytanie każdej ze stron:

• „Czy któreś z Twoich wartości są w konflikcie z wartościami organizacji?”
• „Czy któreś z Twoich wartości są sprzeczne z wartościami współpracownika, z którym masz problem?”

• Zorganizowanie spotkania według modelu „zespół zdrowy” i „zespół przegrywający” z udziałem wszystkich zaangażowanych stron.
• Uzyskanie porozumienia dotyczącego potrzeb.
• Stworzenie osobistego planu poprawy wydajności (z punktami działania, które będą miały miejsce w określonym czasie i podpisami wszystkich zaangażowanych stron). Zapisanie w tym planie PIP, jakie ewentualne działanie (-a) zostanie (-ą) rozważone, jeśli to nie zakończy się sukcesem.

Niepowodzenie planu PIP = szkolenie (i powtórzenie procesu), zmiana układu/restrukturyzacja (w oparciu o umiejętności i wartości danej osoby (osób) oraz potrzeby firmy) lub zwolnienie danej osoby (osób).

Sukces planu PIP = zdrowy zespół

Rozwiązywanie problemów, które istnieją w relacjach pomiędzy dwiema stronami, może być bardziej procesem niż kryzysem, zwłaszcza jeśli rozpoczniemy ten proces, zanim przekonamy się o powstaniu poważnego z punktu widzenia firmy problemu. Brzmi to niemal jak szaleństwo, ale prowadzi do dobrej kondycji organizacji. Wymaga to po prostu proaktywności w określaniu, kim jesteśmy jako organizacja, oraz inwestowania w ludzi od samego początku. Rozwiązując problemy zanim staną się poważne, przekonamy się, że możemy w firmie cieszyć się kulturą zatrudniania właściwych pracowników, prawdziwego cenienia ich samych oraz ich unikalnych zdolności i wnikliwości, a idąca w obu kierunkach lojalność ludzi będzie kwitnąć.

^{1 W sieci dostępne jest też darmowe narzędzie, stworzone przez firmę Motion Industries pod linkiem.}

Brock Culpepper jest dyrektorem ds. nauki i rozwoju w firmie Motion Industries. Kieruje działem szkoleń tej firmy, Mi Learning & Development. Jego pasją jest kultywowanie postawy ciągłego uczenia się poprzez szkolenia techniczne, rozwój zawodowy, produkcje multimedialne i pracę społeczną. Brock Culpepper jest absolwentem Uniwersytetu Alabama i od 20 lat pracuje w Motion Industries.