Usprawnianie wydajności i jakości produkcji zaczyna się od uwzględnienia przestrzeni wokół pracownika.
Jeżeli w ramach koncepcji Lean punkt ciężkości przesunie się z optymalizacji przebiegu produkcji w kierunku zapewnienia stabilności poszczególnych operacji, na pierwszy plan wysuwają się już nie materiały, a pracownicy.
Zdjęcie za zgodą Malone & Company
W wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych jest moda na Lean Manufacturing (LM), czyli dążenie do eliminowania marnotrawstwa i wdrażanie kultury pracy ukierunkowanej na ciągłe usprawnianie procesów.
W tym szaleństwie jest metoda… i zysk. Przykład Toyoty jednoznacznie pokazuje, że Lean to nie tylko przejściowa fanaberia, ale i trwała przewaga konkurencyjna. Jak twierdzą Jim Womack i Dan Jones w wydanej w 2000 r. książce „The Machine That Changed the World: The Story of Lean Usprawnianie wydajności i jakości produkcji zaczyna się od uwzględnienia przestrzeni wokół pracownika. Production” (Maszyna, która zmieniła świat: historia Lean Production), dzięki strategii odchudzonej produkcji w zakładach Toyoty powstają obecnie samochody charakteryzujące się zarówno wysoką jakością, jak i przystępną ceną. W dodatku udaje się montować modele w takich konfiguracjach, jakich właśnie oczekują kupujący. Nic więc dziwnego, że Toyota zalicza się do światowej czołówki producentów sektora motoryzacyjnego.
W koncepcji Lean Manufacturing produkcję opiera się na zapotrzebowaniu ze strony klientów. Nie wytwarza się zatem niczego, czego w danym momencie nie chce ktoś kupić. Efekt: eliminowanie ogromnego marnotrawstwa zasobów, jakie wiąże się z magazynowaniem półproduktów i produktów końcowych.
