Sprężyście, elastycznie, optymalnie, konkurencyjnie, zgodnie z oczekiwaniami klientów – to jest istota lean. Słowo pochodzenia angloamerykańskiego, użyte w odniesieniu do produkcji i systemów zarządzania, oznacza wyszczuplenie, odchudzenie, pozbawienie zbędnych procedur, maksymalne wykorzystanie przestrzeni. Zakłada również niskokosztowość, zdroworozsądkowość, eliminację marnotrawstwa, dobre wykorzystanie zasobów ludzkich oraz optymalne wykorzystanie zasobów produkcyjnych.
Wcielenie zasad lean do przedsiębiorstw produkcyjnych pozwala na lepsze zaspokajanie potrzeb klientów, umożliwia szybsze reakcje na zmiany na rynku, wzrost produktywności oraz podwyższenie wyników ekonomicznych, skrócenie czasu realizacji produkcji, podniesienie zaufania i satysfakcji pracowników.
Pokoleniowa droga od krosna do fabryki samochodów
Koncepcja odchudzenia produkcji miała swoje źródło w Japonii. Jej prekursorami byli członkowie rodziny Toyoda, twórcy Toyota Production System. W koncernie Toyota największą wartość stanowił klient i realizacja jego potrzeb. Dlatego też jako pierwsi rozpoczęli pracę nad rozwojem sposobu przyjmowania i realizacji zamówień oraz nad zarządzaniem i optymalizacją łańcucha dostaw.
Koncepcja lean jest owocem ciężkiej pracy, doświadczenia, prób i błędów, zaangażowania w pracę i wiary w powodzenie przedsięwzięcia. Koniec XIX w. w Japonii to okres, kiedy społeczeństwo było zachęcane do tworzenia małych, chałupniczych warsztatów tkackich. Praca ta była ciężka, monotonna i wykonywana w większości przez kobiety. Używane maszyny, bardzo prowizoryczne i niedoskonałe, obniżały jakość produktów i wydłużały czas pracy.
Sakichi Toyoda, chcąc uczynić pracę swojej matki lżejszą, rozpoczął żmudne eksperymenty nad udoskonaleniem krosna ręcznego. Dzięki procesowi ciągłych ulepszeń oraz wykorzystaniu silnika parowego stworzył pierwsze na świecie, potem produkowane seryjnie krosno napędzane silnikiem.
Nowinką był stworzony przez niego system automatycznego zatrzymywania się w razie wystąpienia awarii. Zerwanie nitki przerywało pracę, a powrót do pełnowartościowej produkcji stał się znacznie łatwiejszy. „Błędoodporne” krosno uczyniło pracę kobiet lżejszą i wydajniejszą, podniosło komfort pracy oraz jakość produktów.
Kolejnym etapem na drodze rodziny Toyoda było otwarcie odlewni. Tu postawiono na pracowników, inicjatywy oddolne oraz integrację ludzi z przedsiębiorstwem, w którym pracowali. Z czasem powstał tam dział samochodowy, gdzie rozpoczęto produkcję 6-cylindrowego silnika. Wraz z rozwojem firmy powstały prototypy i pierwszy egzemplarz samochodu A1.
Dostawa materiału na czas, płynność procesów produkcyjnych, prawie zerowe ilości zapasów, dobre gospodarowanie zasobami ludzkimi to fundamenty rozwijającego się Toyota Motor Company. Firmy, która hołduje rozwojowi, mentorskiemu podejściu, planowaniu i kontrolowaniu czynności produkcyjnych, standaryzacji pracy, ciągłemu doskonaleniu, eliminacji marnotrawstwa, tworzeniu produktów wysokiej jakości i odpowiadających potrzebom klienta.
Zasady szczupłej produkcji zapoczątkowane przez rodzinę Toyoda, opisane w postaci koncepcji lean management, spopularyzowane zostały dopiero pod koniec XX w przez naukowców MIT. Japoński sposób widzenia firm produkcyjnych został uaktualniony i przeniesiony na grunt amerykański i europejski.
Wyeliminować marnotrawstwo
W zastosowaniu koncepcji szczupłej produkcji we współczesnych przedsiębiorstwach produkcyjnych kluczowe jest kierowanie się zasadą, że klient chce zapłacić tylko za zamówiony produkt i jego wytworzenie. Koszty poniesione na funkcjonowanie organizacji, transport, magazynowanie materiałów, utrzymanie pracowników, obsługę awarii oraz procedury administracyjne są poza zainteresowaniem klienta i nie chce on za nie płacić. Dlatego też z firmy produkcyjnej należy wyeliminować zbędne czynności – takie, które nie dodają produktowi wartości.
Pierwszym krokiem musi być eliminacja marnotrawstwa. Istnieje siedem typów marnotrawstwa:
- nadprodukcja,
- braki,
- zbędne zapasy,
- niewłaściwe procedury wytwórcze,
- nadmierny transport,
- przestoje,
- zbędny ruch.
Współczesne przedsiębiorstwo produkcyjne, które chce być konkurencyjne i odpowiadać na potrzeby rynku, nie może pozwolić sobie na marnotrawstwo w czystej formie. W pierwszej kolejności należy zadbać o wyeliminowanie marnotrawstwa z czynności produkcyjnych, a oszczędzone dzięki temu fundusze będzie można zainwestować w dalszy rozwój.
Nadprodukcja. Produkowanie zbyt dużo oraz w zbyt szybkim tempie stwarza wysokie ryzyko niewłaściwego przepływu materiałów i informacji oraz powoduje złe wykorzystanie zapasów i półproduktów.
Braki. Najczęstszą przyczyną powstawania braków są: błędy pracowników, zła jakość, dostawy niskiej jakości materiałów, brak procedur zatrzymywania maszyn przy wadliwej produkcji. Zbyt wiele czasu i pieniędzy poświęca się na ich identyfikację, naprawę lub wyprodukowanie nowej partii.
Zbędne zapasy. Są wynikiem nadprodukcji, źle zaplanowanych czynności wytwórczych. W konsekwencji produkuje się więcej, niż można sprzedać, co generuje koszty i zwiększa liczbę zmagazynowanych wyrobów gotowych i półfabrykatów, co z kolei generuje koszty magazynowania.
Niewłaściwe procedury wytwórcze. Są nimi: praca ludzi niedostatecznie wykwalifikowanych, błędne użycie maszyn, błędne zastosowanie narzędzi i procedur.
Nadmierny transport. Spowodowany jest złą organizacją miejsca pracy, brakiem optymalnego zagospodarowania stanowisk pracy, brakiem znajomości procedur. Wydłuża to czas operacji i czyni pracownika mniej efektywnym.
Przestoje. Źle zorganizowana praca ludzi, nieoptymalne wykorzystywanie maszyn i narzędzi prowadzi do nadmiernego zużycia, bezczynności i wydłużenia cyklów produkcyjnych.
Zbędny ruch. Niewłaściwie zaplanowana praca, źle zorganizowane drogi transportowe, błędnie zaplanowane cykle produkcyjne, to wszystko jest przyczyną marnowania czasu, nadmiernego wysiłku, spadku wydajności i rosnących kosztów.
Dzięki eliminacji marnotrawstwa firma dostarcza produkt w cenie satysfakcjonującej klienta, wysokiej jakości, w krótkim czasie, wyprodukowany w sposób bezpieczny i przy niskich stratach.
Lean wysoko ceni pracę ustabilizowaną i dobrze zorganizowaną. Stabilizacja procesów produkcyjnych wpływa na przewidywalność i powtarzalność wyników. Stabilizacja środowiska produkcyjnego, dookreślenie wszelkich czynności, odpowiednia wizualizacja miejsc pracy, przejrzystość procedur oraz ciągłe doskonalenie są kluczem do szczupłej produkcji.
Opracować standardy pracy
Kolejnym krokiem, który należy wykonać, jest pochylenie się nad standardami pracy. Należy opracować określone procedury i praktyki, które pozwolą na ujednolicenie procesów, uproszczenie pracy, oszczędność czasu, wzrost wydajności, zmniejszenie zmienności procesu.
Aby pracownik działał skutecznie i wydajnie, musi mieć standardy pracy. Musi być świadomy, jak krok po kroku kierować swoimi działaniami w procesie produkcyjnym. Standard pracy określa: obowiązkową sekwencję czynności, czas potrzebny na jej wykonanie, liczbę osób, jakość produktu, a także jednolity poziom realizacji.
Zastosowanie koncepcji lean management pozwala na stworzenie jasnych i przejrzystych struktur i procedur postępowania, docenienie i podniesienie rangi pracy ludzi. Pracownicy są bardziej zaangażowani w proces wytwórczy, czują się odpowiedzialni za wykonaną pracę, są w stanie docenić oszczędność czasu i energii włożonych w codzienne działania, uczą się krytycznego myślenia, angażują w pracę, chętniej rozwiązują problemy.
Prace nad wdrożeniem lean w obszarze pilotażowym
Rozpoczynając pracę nad wdrożeniem kultury szczupłego zarządzania w organizacji, należy wybrać obszar pilotażowy – fragment procesu produkcyjnego, jeden wydział, część strumienia wartości i na tym obszarze zintensyfikować swoje działania. Trzeba określić punkt wyjścia, dokładnie prześledzić czynności odbywające się na tym obszarze, zastanowić się nad możliwymi zmianami, przeanalizować wszelkie typy marnotrawstwa. Tylko obecność na hali produkcyjnej daje wymierne efekty. Nie należy dawać pełnej wiary raportom produkcyjnym, lecz empirycznie przekonać się o sposobie działania i formie prowadzenia prac. Zaprojektować stan idealny – zastanowić się, co można i co chciałoby się na tym obszarze osiągnąć, jak zmienić i jak dokonać standaryzacji pracy.
Należy wybrać grupę osób, która będzie odpowiedzialna za prace na obszarze pilotażowym. Następnie przydzielić im konkretne zadania, jasno określić zakres obowiązków, zachęcić do korzystania z pomocy innych pracowników. Niezmiernie ważna jest wizualizacja kolejnych etapów prac na obszarze pilotażowym. Daje ona świadomość postępu prac, zakresu poczynionych udoskonaleń, obrazuje innym pracownikom jakość i rodzaj dokonanych zmian. Dobrze przeprowadzone i zwizualizowane udoskonalenia na obszarze pilotażowym są gwarantem chęci zaangażowania reszty pracowników w poprawę i wyszczuplenie swoich obszarów w organizacji.
Podsumowanie
Lean dysponuje odpowiednimi narzędziami i metodami działania, pozwalającymi na osiągnięcie szczupłej produkcji. Mapowanie strumienia wartości, zarządzanie wizualne, badania migawkowe, optymalne utrzymanie ruchu, 5S, Kanban – to tylko niektóre z proponowanych rozwiązań.
Ogromną zaletą koncepcji lean management jest jej niskokosztowość. Do zastosowania opisanych narzędzi nie są potrzebne drogie systemy komputerowe, kosztowna modernizacja maszyn czy wzrost zatrudnienia. Należy rozpocząć pracę nad formą zarządzania produkcją – przeanalizować sytuację, powołać zespół zmotywowanych ludzi i zabrać się do pracy.
Tym, co jest niezbędne, są szkolenia, projekty wdrożeniowe, ciągły rozwój umiejętności pracowników oraz wyłonienie liderów. Fundusze na dodatkowe i niezbędne szkolenia w pierwszej fazie wdrażania kultury lean pochodzą z wyeliminowania marnotrawstwa. Eliminując je, zyskuje się budżet, który można przeznaczyć na rozwój pracowników i kulturę organizacji. A dobrze wykorzystane zasoby ludzkie, optymalnie zaplanowana i oparta na aktualnym harmonogramie produkcja, świadomość niezawodności maszyn, dobrze wyznaczone drogi transportu, przejrzysta i jasna komunikacja wewnątrz organizacji są gwarantem dobrze prosperującej i konkurencyjnej organizacji.
Podsumowując, wdrożenie lean pozwala na:
- odkrycie i eliminację „wąskich gardeł”,
- zdefiniowanie źródeł strat w procesie,
- wzrost wydajności i efektywności pracy,
- podniesienie jakości produktów,
- lepszą komunikację,
- zapewnienie ciągłości procesów produkcyjnych,
- zwiększenie dostępności maszyn,
- lepsze gospodarowanie zasobami,
- usprawnienie pracy przez zarządzanie wizualne.
Wszystkie wymienione czynniki pozwolą osiągnąć sukces, wyrażający się zwiększoną motywacją załogi i satysfakcjonującym wzrostem wyników finansowych.
Autor: Agata Michałowska wspiera organizacje we wdrażaniu kultury lean. W swoich działaniach skupia się na ludziach oraz procesach produkcyjnych. Prowadzi szkolenia, coaching, doradza, jak odchudzać procesy produkcyjne poprzez: TPM, SMED, mapowanie strumienia wartości, badania migawkowe oraz zastosowanie zarządzania wizualnego.
