Różnice pokoleniowe, coraz bardziej odczuwalne w kontekście pracowników wymagają od przedsiębiorstw elastycznego i innowacyjnego podejścia. Dotyczy to zarówno rekrutacji młodych inżynierów, jak i ich motywacji do pracy, działań i podejmowania ryzyka.
Pokoleniowy labirynt
Pokolenie X albo przekroczyło już symboliczną „czterdziestkę”, albo wielkimi krokami się do niej zbliża. Osobom tym, mającym już najczęściej rodziny, zależy przede wszystkim na stabilności. Nie chcą już być nadmiernie eksploatowane (co nie oznacza, że się nie angażują) i zbyt często wyjeżdżać, raczej wracać do domu o ustalonej godzinie w poczuciu dobrze wykonanej pracy, niczym inżynier Karwowski z popularnego niegdyś serialu. Nieco inaczej myśli pokolenie Y i Z. Choć względna stabilność też jest dla niego ważna, jest ono zdecydowanie bardziej mobilne i nastawione na zmiany, a na swoją pracę i rozwój patrzy z nieco innego pułapu.
– Pokolenie Y i Z to „młode pistolety”, bardzo wartościowe, ale też specyficzne. Zależy mu na rozwoju, ale tylko w pewnych warunkach – przy ciekawych, ambitnych zawodowo projektach i najlepiej od razu dobrze płatnych – wtedy jest w stanie więcej z siebie dać. Igreki są bardziej elastyczne i skłonne do większych poświęceń, ale tego samego oczekują od pracodawcy. Z kolei dla pokolenia Z nie jest ważne gdzie, ale jak długo i za ile, co rodzi duże trudności na polu budowania lojalności z pracodawcą – mówi Jacek Płuciennik, lider contractingu i realizacji projektów technicznych w Grupie Progres.
Elastyczność to wartość nadrzędna. Dla młodego pokolenia inżynierów codzienny open space jest często trudny do zaakceptowania, stąd nacisk na pracę zdalną, albo różnego rodzaju pokoje relaksu czy gier w biurach. Doskonale widać to na przykładach takich firm, jak Google czy Siemens. Co ciekawe, wbrew powszechnej opinii dzisiaj nie ma przedsiębiorstwa, które swój rozwój mogłoby oprzeć tylko na młodym pokoleniu pracowników (dotyczy to nawet wspomnianych wyżej gigantów technologicznych).
– Dla organizacji wyzwaniem jest dzisiaj, jak efektywnie połączyć ze sobą różne grupy wiekowe, różną mentalność, potrzeby, standard życia i motywację – w ramach jednej organizacji. Ogromna w tym rola managerów i osób zarządzających, których świadomość w zakresie różnic pokoleniowych i umiejętność wykorzystania tego mogą decydować o sukcesie – dodaje Jacek Płuciennik z Grupy Progres.
Co motywuje do pracy, a co do jej zmiany
Dla młodszych osób (25-30–latków) głównym kryterium zmiany pracy są pieniądze i rozwój (w przypadku sektora IT może to być jeszcze ciekawy, unikatowy projekt dla prestiżowego klienta). Młodsze osoby przywiązują większą wagę do marki firmy, im większa, bardziej znana tym lepiej, chociaż istotny będzie też dla nich transfer wiedzy, to, czy będą mogli się realnie czegoś uczyć w organizacji. Większość dobrze odnajduje się też w pracy projektowej, nie mają raczej problemów z okresami bardzo intensywnej, ponad miarowej pracy, ale oczekują też, że będą to mogli sobie „odbić”, gdy będą chcieli. Wśród starszych inżynierów nacisk na rozwój jest już nieco mniejszy.
– Dla dojrzałej, bardziej doświadczonej kadry motywacją do zmiany pracy może być wyraźny, ponad 20% skok finansowy. Co ciekawe, wśród młodszych inżynierów granica ta jest trudna do wyznaczenia. Ich oczekiwania mogą być pierwotnie dużo wyższe, ale ostatecznie, po urzeczywistnieniu możliwości przeważające mogą być zupełnie inne, pozafinansowe czynniki – uzupełnia Jacek Płuciennik z Grupy Progres.
Co również charakterystyczne dla wykwalifikowanych inżynierów, osoby bliżej 50-tego roku życia, mające już odchowane dzieci, potrafią być czasami bardziej skłonne do relokacji, niż młodzi pracownicy. Dla inwestora, pracodawcy są to bardzo cenne wskazówki. Uwzględnienie charakterystyki pokoleniowej może mieć duży wpływ na efektywność zarówno przyciągania, jak i utrzymania pracowników, tym samym powodzenie w realizacji przedsięwzięć.
Źródło: Grupa Progres
