Niniejszy artykuł stanowi drugą część trzyodcinkowej serii. Część pierwsza ukazała się w wydaniu majowym, natomiast część trzecią zamieścimy w przyszłym miesiącu.
Poprawa całkowitej wydajności zawodowej (Overall Craft Effectiveness – OCE) stanowi kluczowe zagadnienie, którym warto się zająć. Uzyskanie maksymalnych wartości z zasobów pracy zawodowej oraz wyższej produktywności wymaga dokonania analizy oraz odpowiedzi na pytanie, w którym miejscu się obecnie znajdujemy. Operacje utrzymania ruchu – przebiegające w sposób bierny, źle zorganizowane, koncentrujące się na doraźnych czynnościach i zaniedbujące wdrażanie najlepszych praktyk – mogą przyczyniać się do marnowania najbardziej wartościowych aktywów przedsiębiorstwa: czasu pracy. Z powodu niedociągnięć zawodowych siły roboczej jedynie około 30 – 40% ośmiogodzinnego dnia przeznaczone jest na produktywny czas pracy.
Dobre praktyki produkcyjne, takie jak skuteczne planowanie terminów, zapobiegawcza konserwacja czy sprawniej funkcjonujące magazyny z zapasami, składają się na czynne, zaplanowane utrzymanie ruchu i wydajniejszy czas pracy. Pomiar i poprawa całkowitej wydajności zawodowej pracowników musi między innymi przyczyniać się do ciągłego polepszania niezawodności procesu oraz całościowego zarządzania aktywami.
Trzy elementy całkowitej wydajności zawodowej
Wykorzystanie zawodowe (Craft Utilization – CU) stanowi pierwszy element OCE, polegający na sprawdzeniu, czy jesteśmy skuteczni w planowaniu i ustalaniu terminów, tak aby te aktywa zaczęły stanowić wartość dodaną, czyli pracę produktywną (czas pracy).
Skuteczne planowanie terminów w ramach procesu utrzymania ruchu stanowi klucz do wzrostu czasu pracy efektywnej oraz wykorzystania zawodowego. Oznacza to posiadanie sprawnie funkcjonującego magazynu z odpowiednimi zapasami, we właściwym miejscu i w odpowiednim czasie, aby osoby tam zatrudnione wykonywały swoją pracę bez zbędnych przestojów.
Czas pracy produktywnej nie obejmuje czasu przeznaczonego na:
-
przemieszczanie się od awarii do awarii i wykonywanie doraźnych czynności;
-
oczekiwanie na części i ich zdobycie bądź uzyskanie informacji na ich temat;
-
oczekiwanie na informacje dotyczące innych aktywów, rysunków, instrukcji naprawy, dokumentacji itd.;
-
oczekiwanie na wyłączenie sprzętu;
-
oczekiwanie na wynajęcie sprzętu lub przybycie podwykonawcy;
-
oczekiwanie na innych pracowników, aby skończyli swoją część pracy;
-
przemieszczanie się do/z miejsca pracy;
-
przygotowanie narzędzi, odkładanie ich na miejsce lub sprzątanie;
-
spotkania, przerwy, szkolenia i nadmiernie przedłużający się proces wykrywania i naprawiania usterek, ze względu na brak umiejętności technicznych pracowników;
-
brak skutecznego planowania i ustalania terminów.
Najpierw należy poprawić wykorzystanie czasu pracy
Wszystkie trzy elementy OCE są niezmiernie ważne, jednak nie można od razu przejść do poprawy czasu pracy, jeśli jednocześnie nie podejmuje się żadnych czynności związanych z natychmiastową poprawą dwóch pozostałych czynników OCE: wydajności zawodowej i poziomu jakości usług zawodowych. Koncentrując się na poprawie czasu pracy można uzyskać namacalne i znaczące korzyści. Od chwili przystąpienia do wydajniejszego planowania utrzymania ruchu i ustalania terminów można poprawić wykorzystanie czasu pracy o 20–30 procent.
Co się jednak dzieje, jeśli dzięki lepszemu planowaniu i ustalaniu terminów, większej dostępności części oraz sprawnemu dokonywaniu konserwacji jesteśmy w stanie zwiększyć rzeczywisty czas pracy zaledwie o 10%? Co zyskujemy, jeśli np. wypracowaliśmy wzrost czasu pracy wszystkich członków dwudziestoosobowej załogi, którzy otrzymują średnią stawkę za godzinę w wysokości 18 dolarów?
Zakładając 40 godzin pracy tygodniowo, przez 52 tygodnie, po 18 dolarów za godzinę, praca 20 osób kosztuje 748 800 dolarów. Jeśli średni czas pracy wynosi jedynie 30 godzin tygodniowo, wówczas 187 200 dolarów wydaje się na czas bezproduktywny. Dziesięcioprocentowy wzrost czasu pracy zmniejsza koszty bezproduktywnego czasu dokładnie o 56 160 dolarów.
Wydajność zawodowa
Wydajność zawodowa (Craft Performance – CP) stanowi drugi kluczowy element wpływający na całkowitą wydajność zawodową OCE. Opisuje on skuteczność samodzielnie wykonywanej pracy zawodowej w porównaniu do ustalonego planu lub normy wydajności.
Wydajność zawodowa wiąże się bezpośrednio z poziomem indywidualnych umiejętności zawodowych oraz doświadczenia, a także osobistej motywacji i wysiłków każdej z zatrudnionych osób bądź całej załogi. Szkolenie w zakresie umiejętności zawodowych oraz rozwoju technicznego przyczynia się do wzrostu poziomu wydajności zawodowej.
Skuteczne planowanie i ustalanie terminów
Skuteczne planowanie i ustalanie terminów wymaga rozsądnej oceny i zaplanowania czasu przeznaczonego na wykonanie jak największej liczby prac konserwacyjnych. Ponieważ prace konserwacyjne zdarzają się zbyt często, zaplanowanie ich jest bardzo trudne. Istnieje jednak na to wiele sposobów. Oto one.
Rozsądne szacowanie: osoba dobrze znająca się na rzeczy, niezależnie od tego, czy jest to kierownik, czy też planista, korzysta z własnego doświadczenia, aby przedstawić przybliżone obliczenia, dotyczące czasu przeznaczonego na konserwację, nie wdając się w szczegóły dotyczące metody lub niezbędnego wyposażenia.
Dane historyczne: wyniki doświadczenia przechwytywane są za pomocą Systemów komputerowego zarządzania utrzymaniem ruchu (CMMS – Computerised Maintenance Management Systems) bądź innych środków, w celu uzyskania średnich czasów wykonania określonego zadania. Opracowana baza danych oszacowanego czasu może być aktualizowana dzięki obliczeniu średniego czasu przeznaczonego na konkretne zadanie.
Wcześniej określone standardowe dane: przygotowana zostaje tabela ze standardowymi danymi dla wielu niewielkich zadań konserwacyjnych. Standardowe dane stanowią moduł, który może być wykorzystany do szacowania większych i bardziej skomplikowanych prac. Każda tabela standardowych danych określa, jakie są to działania, co zostało zawarte w ocenie szacunkowej czasu, a także obejmuje tabelę standardowych danych dotyczących czasu przeznaczonego na opisane czynniki. Metoda uniwersalnych standardów konserwacji, stosowana w latach 70. ubiegłego wieku, jest przykładem metody wcześniej określonych danych standardowych.
Proces testowania przez zespół ACE
Środkiem do przezwyciężenia wielu naturalnych trudności, związanych z rozwojem standardów wydajności konserwacji, jest proces testowania przez zespół ACE (ACE oznacza jednomyślność ekspertów – Consensus of Experts). Ta metoda, oparta na technice Delphi, polega przede wszystkim na połączeniu doświadczenia i zdolności oceny wykwalifikowanego personelu, planistów i kierowników. Celem takiego działania jest wzrost jakości i wspieranie bezpieczniejszych metod naprawczych, co z kolei – jako produkt uboczny – prowadzi do określenia niezawodnego planowania czasów dla testowanych prac. Ten zespołowy proces, w którym biorą udział osoby wykwalifikowane, sprzyja ciągłej poprawie utrzymania ruchu, co przekłada się na wzrost wydajności oraz metod naprawczych.
Ogólnie rzecz biorąc, proces testowania przez zespół ACE przypomina metodę uniwersalnych standardów konserwacji, ponieważ „zakres pojęcia czasu” oraz jego „dopasowywanie” wykorzystuje się natychmiast po tym, jak tylko zostaną ustalone zadowalające czasy dla poszczególnych prac na podstawie przetestowanych zadań. Kiedy zostanie już ustalony wynik testowania czasów poszczególnych prac, są one dzielone w arkuszach kalkulacyjnych na obszary zawodowe i zadania, a także wg grup zawodowych, które reprezentują różne zakresy czasów. Arkusze otrzymują następnie od dwóch do czterech krótkich opisów naprawczych dla grupy roboczej, pasującej do danego czasu lub danego zakresu czasów. Na przykład grupa robocza E dla testowanych prac mieści się w zakresie od 0,9 do 1,5 godz. i przydzielono jej standardowy czas (okno czasowe) 1,2 godz. Analogicznie grupa robocza F dla testowanych prac mieści się w zakresie od 1,5 do 2,5 godz. i zostaje jej przydzielony standardowy czas o długości 2 godz. Arkusze zawierają jedynie krótkie opisy testowanych prac i przedstawiają czysty czas pracy. Porównania prac dokonuje doświadczona osoba – zazwyczaj przeszkolony planista (zaznajomiony z daną pracą) – w celu ustalenia planowania czasów z 95-procentową dokładnością.
Zasadniczą kwestią jest zaplanowanie czasów
Planowanie czasów przynosi wiele istotnych korzyści dla procesu planowania/ustalania terminów. Po pierwsze pozwala określić istniejące obciążenia przy ustalaniu terminów dla poszczególnych obszarów zawodowych oraz zaległości w pracy dla każdego z tych obszarów. Niezawodne planowanie czasów, stosowane w celu odroczenia konserwacji, daje jaśniejszy obraz tego, którzy pracownicy podejmują najbardziej właściwe działania. Planowanie czasów pozwala planiście, zajmującemu się ustalaniem terminów konserwacji, wypośrodkować priorytety działań naprawczych i dostępne godziny pracy, a także ustalić realny harmonogram napraw tak, aby mógł on zostać zrealizowany.
Po drugie planowanie czasów dostarcza celów dla każdego z zawodów, umożliwiając pomiar wydajności zawodowej. Jednak ze względu na różnorodność prac konserwacyjnych oraz zupełnie zrozumiałą wrażliwość personelu na takie testy i pomiary, nie należy nadużywać pomiarów indywidualnej wydajności zawodowej.
Prawdziwy cel stanowi zmierzenie wydajności zawodowej siły roboczej jako całości. Można dokonać również pomiaru dla indywidualnych osób, aby sprawdzić ich umiejętności nabyte i zastosowane w praktyce. Jednak pomiar wydajności zawodowej służy właściwemu wykorzystaniu całej wykwalifikowanej siły roboczej.
Jakość usług zawodowych
Jakość usług zawodowych (Craft Service Quality – CSQ) stanowi trzeci element wpływający na całkowitą wydajność zawodową i odnosi się do jakości napraw. Ten element obejmuje jakość rzeczywistej pracy, podczas której pewne czynności wymagają powrotu do wcześniej przeprowadzonych napraw, a zatem ponownej próby naprawienia tej samej usterki. Jednak na jakość usług zawodowych negatywny wpływ mogą mieć niedociągnięcia zawodowe, a jeśli naprawy dokonywane są pospiesznie, wówczas poprawki lub dodatkowe naprawy stwarzają konieczność powrotu do wcześniejszych prac.
Powrót do wcześniejszych prac można mierzyć za pomocą systemu CMMS ze specjalnym kodowaniem poleceń ponownego wykonywania napraw. Element jakości usług zawodowych w całkowitej wydajności zawodowej jest zazwyczaj wartością bardziej subiektywną, dlatego należy rozpatrywać go w odniesieniu do każdej operacji. Niemniej poziom jakości usług zawodowych znacząco wpływa na całkowitą wydajność pracy zawodowej oraz na wyniki całego procesu utrzymania ruchu.
Ralph W. Peters, jako założyciel Maintenance Excellence Institute oraz prezes firmy Ralph W. Peters and PEOPLE Inc., posiada ponadtrzydziestoletnie doświadczenie w zakresie przeprowadzania ekspertyz inżynierskich, zarządzania operacjami oraz odpowiedzialności za utrzymanie ruchu – zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym.
Autor: Ralph W. Peters, prezes Instytutu Doskonalenia Utrzymania Ruchu Zakładów Przem
