Poprawa wskaźnika całkowitego kosztu posiadania

 Szeroki zakres zastosowań wskaźnika całkowitego kosztu posiadania (ang. Total Cost of Ownership – TCO) sprawia, że można uzyskać wymierny wpływ na koszty funkcjonowania zakładu oraz na jego marże. Wartość tego narzędzia wypływa z ponownego ukierunkowania na procesy podejmowania decyzji w oparciu o ceny i koszty zakupu, co pozwala przeanalizować wszelkie działania finansowe związane z decyzją.

Pozytywny wpływ osiągnięto dzięki dwóm rodzajom pokrewnych działań: analizie i kontroli. Celem analizy cyklu eksploatacji (ang. Life-Cycle Analysis) oraz analizy całkowitego kosztu posiadania jest jasne zobrazowanie związków zachodzących pomiędzy kosztami zakupu, kosztami działania (łącznie z robocizną, energią, konserwacją oraz kosztem utraconych korzyści związanych ze stratami w produkcji), a także pozostałymi, w zależności od stanu wyposażenia lub elementów oraz od działań alternatywnych i praktyk związanych z utrzymaniem produkcji.

Wskaźnik całkowitego kosztu posiadania, zwanego również zarządzaniem cyklem eksploatacji (ang. Life-Cycle Management), opiera się na analizie kosztów cyklu eksploatacji (ang. Life-Cycle Cost Analysis). Polega ona na takim dopasowaniu czynników kosztu cyklu eksploatacji, aby maksymalnie zwiększyć wartości osiągane z posiadanych aktywów. Czynniki te obejmują odnowienie/zastąpienie przerw, koszty serwisowania, awarie, zbędne aktywa, strategie utrzymania ruchu, wydajność energetyczną, zaplanowanie współczynnika eksploatacji uwzględniającego warunki pracy i zużywanie się części maszyn itd.

Takie narzędzia, jak ekonomia inżynierii, ocena pozostałej eksploatacji, analiza statystyczna, kalkulacja utraconych korzyści oraz elektroniczne arkusze kalkulacyjne stanowią istotę skutecznego zarządzania cyklem eksploatacji. Ekonomia inżynierii pozwala rozważyć kwestię związaną z przepływami finansowymi w czasie (ang. Time Value of Money) w porównaniu z możliwymi rozwiązaniami, podczas gdy ocena eksploatacji dostarcza zarówno słownictwa, jak i narzędzi technicznych, służących do określenia cech fizycznych i finansowych części maszyny.

Koszty utraconych korzyści (ang. Opportunity Costs) wpływają na cykl eksploatacji oraz na uwzględnienie całości kosztów, łącznie ze stratami finansowymi wynikającymi z czasu przestoju urządzenia i utraty funkcjonalności. Statystyka pozwala nam rozważyć zmienność oczekiwanych, szacunkowych kosztów cyklu eksploatacji, natomiast dzięki arkuszom kalkulacyjnym mamy możliwość połączenia wszystkich tych narzędzi w celu łatwego sporządzenia modelu finansów, wspierającego możliwości alternatywnej polityki, strategii i decyzji o zakupach.

Eksploatacja elementów

Pojęcie eksploatacji elementów stanowi istotę zarządzania cyklem eksploatacji i poprawy wskaźnika całkowitego kosztu posiadania. W rzeczywistości eksploatacja elementu odnosi się do trzech różnych, choć uzupełniających się wzajemnie pojęć.

  • Eksploatacja fizyczna oznacza oczekiwany okres, po którym koszty naprawy elementu są lub będą wyższe od kosztów jego wymiany.
  • Eksploatacja ekonomiczna oznacza okres, po którym oczekuje się, że wartość bieżąca netto przyszłych kosztów cyklu eksploatacji elementu (czyli koszty konserwacji, działania, energii oraz koszty utraconych korzyści) będzie wyższa od wartości bieżącej netto kosztów cyklu eksploatacji, łącznie z kosztami zakupu nowego elementu. Eksploatacja ekonomiczna nigdy nie jest dłuższa od eksploatacji fizycznej.
  • Eksploatacja techniczna oznacza okres, po którym element staje się przestarzały technologicznie, gdy niezbędne części lub jego naprawa przestają być łatwo dostępne. Element jest przestarzały technologicznie również wtedy, kiedy jego nowsza wersja lub nowsza technologia oferuje znacznie niższe koszty działania bądź cyklu eksploatacji niż posiadany element. Ponieważ element może stać się technologicznie przestarzały zarówno przed, jak i po początkowym okresie zużycia, eksploatacja techniczna może trwać dłużej lub krócej od eksploatacji fizycznej i ekonomicznej.

Analiza kosztu cyklu eksploatacji

Analiza kosztu całkowitego lub kosztu cyklu eksploatacji koncentruje się zazwyczaj na ocenie rozmaitych przepływów finansowych oraz wpływu finansowego na oczekiwaną fizyczną, ekonomiczną lub techniczną eksploatację elementu lub urządzenia. Może ona obejmować:

  • budowę;
  • koszty nabycia, łącznie z opłatą za przewóz, należnymi podatkami, kosztami zakupu, odbioru, kontroli itd., a także koszty związane z przyspieszeniem opóźnionych dostaw i/lub obsługą wadliwych elementów;
  • instalację;
  • uruchomienie, wykrywanie i usuwanie usterek;
  • szkolenia w zakresie działania i utrzymania ruchu;
  • części zamienne, narzędzia oraz materiały konserwacyjne;
  • pracę wykonywaną przez operatora;
  • prace konserwacyjne;
  • paliwo i energię;
  • utratę dochodów z powodu niezdolności do pracy (czyli marża lub udział w kosztach administracyjnych oraz zyski płynące w większym stopniu z przyrostu objętości produktu niż z marży netto obniżonej przez koszty stałe);
  • odnowienie, przebudowę;
  • likwidację i usunięcie;
  • odsprzedaż lub wycofanie z użycia.

Dodatkowo dostawcy tych samych części lub elementów również mogą podlegać ocenie w oparciu o całkowite koszty tych składników.

Analiza wartości cyklu eksploatacji

Analiza wartości cyklu eksploatacji przebiega podobnie do analizy kosztów. W przypadku analizy kosztów, koszty wyraża się zwykle liczbami dodatnimi, natomiast kredyty, takie jak sprzedaż zużytych aktywów po wycofaniu ich z użycia, są liczbami ujemnymi. Przy analizie wartości znaki przy tych liczbach są odwrócone i koncentruje się ona na aktywach generujących przychód, takich jak jednostki produkcyjne, w przeciwieństwie na przykład do elementów maszyn, które same z siebie nie stanowią produktów generujących przychód.

W obydwu przypadkach analizy prognozują koszty, kredyty oraz poszukiwania sposobów redukcji kosztów, przy jednoczesnym wzroście kredytów.

W środowisku przemysłowym analiza wskaźnika całkowitego kosztu posiadania TCO oraz cyklu eksploatacji stanowi najlepszą pomoc przy podejmowaniu decyzji dotyczących następujących kwestii:

  • wyboru alternatywnych elementów (z wyjątkiem sytuacji, w której różnice wyboru ograniczają się do różnic w cenach albo czasu realizacji – ang. Lead Time – wszystkie decyzje dotyczące zakupu elementów powinny opierać się na analizie całkowitego kosztu posiadania TCO);
  • wyboru alternatywnych procesów lub projektów systemów (np. z nadmiarowymi elementami i bez nich);
  • oceny alternatywnych strategii utrzymania ruchu (skupiającej się zwykle na sprawach dotyczących częstotliwości odnawiania lub przebudowy, ale mogącej obejmować również wybór/planowanie warunków konserwacji, części zamiennych itd.);
  • częstotliwości wymiany parku maszyn;
  • napraw lub decyzji o wymianie;
  • decyzji o zakończeniu eksploatacji (np. przy wycofywaniu urządzenia z użycia);
  • wyboru dodatkowej części lub usługodawcy.

Proces

Poprawę wskaźnika całkowitego kosztu posiadania TCO – przy zastosowaniu do powyższych decyzji – poprzedza proces. Oto jego cztery podstawowe etapy:

1. Wyjaśnienie rozwiązań alternatywnych

Kluczową sprawą jest tutaj dokładne zrozumienie celu każdej alternatywy i zapewnienie porównania typu „apples-to-apples” (jabłko-do-jabłka). Na przykład: nie byłoby niewłaściwe porównanie elementu urządzenia do systemu elementów urządzenia, chyba że zarówno system, jak i element służą dokładnie do tego samego celu.

2. Ustalenie stopy dyskontowej

W celu należytego wyliczenia wartości bieżącej netto (ang. Net Present Values), jako podstawy do podejmowania decyzji, należy dokładnie przedstawić kwestie związane z przepływami finansowymi w czasie (ang. Time Value of Money) wraz z odpowiednią stopą dyskontową. Często pojawiającym się błędem jest wykorzystanie podstawowej stopy dyskontowej zamiast średniego ważonego kosztu kapitału (ang. Weighted Average Cost of Capital – WACC) firmy. W razie wątpliwości należy skonsultować się ze swoim dyrektorem finansowym.

3. Określenie właściwego horyzontu planowania

Ocena alternatywnych rozwiązań w zbyt długim albo zbyt krótkim horyzoncie planowania również może powodować błędy w wyliczaniu wartości bieżącej netto NPV. Ogólnie rzecz biorąc, chodzi o to, aby zaplanować horyzont w takim czasie, którego dotyczyć będą decyzje w sprawie wyboru alternatywnych rozwiązań. Jeśli na przykład bierze się pod uwagę alternatywne projekty urządzeń, które za dziesięć lat staną się przestarzałe, wówczas należy wykorzystać dziesięcioletni okres, zamiast dwudziestoletniego czy dwudziestopięcioletniego, jako właściwy horyzont planowania.

Godnym uwagi wyjątkiem od tej zasady są decyzje dotyczące wymiany elementów lub parku maszyn. Porównując opcje o nierównym czasie trwania (np. wymiana podnośników widłowych, co trzy lata zamiast co pięć lat), horyzont planowania powinien stanowić najmniejszą wielokrotność wszystkich opcji branych pod uwagę, tak aby istniała całkowita liczba cykli dla wszystkich opcji (np. 3 x 5 albo piętnaście lat dla dwóch opcji podnośników widłowych).

4. Tworzenie arkuszy kalkulacyjnych kosztów cyklu eksploatacji z szacunkowym kosztem rozwiązań alternatywnych

Arkusz kalkulacyjny tworzy się zwykle dla każdej alternatywy. Jest on matrycą ukazującą serie szacowanych kosztów w przedziałach czasowych dla przepływów finansowych lub wcześniej omówionych rodzajów wpływu finansów. W polu po prawej stronie arkusza dokonywane są obliczenia wartości bieżących netto NPV wyszczególnionych w wierszach, natomiast w polu na dole, oznaczonym jako całkowita wartość bieżąca netto NPV, sumowane są liczby wartości bieżącej netto, znajdujące się we wszystkich wierszach.

Dokonanie oceny eksploatacji, kosztów konserwacji okresowych, wartości rezydualnych oraz innych składników kosztów cyklu eksploatacji może stanowić bardzo skomplikowany proces. Jednak analizy nie muszą być wcale czasochłonne i kosztowne. Chodzi o to, by dostosować działania do potrzeb. Jeśli na przykład koszty utrzymania ruchu dla dwóch alternatywnych rozwiązań są nieznane, ale intuicja podpowiada nam, że są one takie same, wówczas nie mają one wpływu na ostateczną decyzję. Działania podejmowane tylko po to, aby uzyskać wyniki, które w końcu i tak nie mają żadnego wpływu na decyzję, są niepotrzebne i należy ich unikać.

Niekiedy warto jest zobowiązać dostawców do dokonywania oceny kosztów cyklu eksploatacji elementów. Jeszcze lepszym rozwiązaniem jest zapisanie ich oceny w warunkach umowy albo w kontrakcie na osiągnięcie określonego poziomu oszczędności (ang. performance contract), co pozwala – dzięki pomiarowi kluczowych elementów – na określenie ostatecznej wysokości ceny dla dostawcy.

Istnieje wiele programów narzędziowych przeznaczonych do oceny eksploatacji elementu i obliczania kosztów cyklu eksploatacji. Nie jest to miejsce na ich szczegółowe omówienie, ale jeśli do waszych analiz nie wystarcza prosty arkusz kalkulacyjny, to warto przeszukać zasoby Internetu.

5. Porównanie wartości bieżącej netto alternatywnych rozwiązań i wybór najlepszego rozwiązania

Jeśli stopa dyskontowa, horyzont planowania, okres eliminowania kosztów oraz formularze arkuszy kalkulacyjnych są prawidłowe, wówczas najlepszą decyzją jest zazwyczaj alternatywa z najniższą całkowitą wartością bieżącą netto NPV kosztów. Jeśli jednak podjęto decyzję dotyczącą innej alternatywy, wtedy powody jej podjęcia powinny zostać natychmiast zakwestionowane.

6. Śledzenie kosztów i eksploatacji w zależności od założeń dotyczących zamian decyzji w razie konieczności

W tym właśnie miejscu pojawia się ogromna różnica pomiędzy kontrolą a zarządzaniem. Śledząc fakty, a nie założenia, oraz analizując wpływ zmian okoliczności, bardzo szybko można wykryć konieczność zweryfikowania decyzji podjętych w oparciu o cykl eksploatacji. Jeśli eksploatacja elementów nie przebiega tak dobrze, jak zaplanowano, wówczas jej „pośmiertne drgawki” powinny przybrać formę źródłowej analizy przyczyn. Zamiast automatycznego powtarzania analiz, znacznie lepiej jest dokonać w środowisku zmian, które będą lepiej pasować do przyjętych warunków.

Przykład

Wskaźnik całkowitego kosztu posiadania jest bardzo wydajnym narzędziem przeznaczonym do zarządzania ruchomym parkiem maszyn. Do czynników, które należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu porównania alternatywnych maszyn, zalicza się zwykle koszt nowego zakupu, wartość rezydualną (czyli to, co można sprzedać po wymianie na nowe), wykorzystanie, koszty konserwacji i napraw, wydajność paliwa, skuteczność działania, koszty utraconych korzyści w przypadku przestojów, amortyzację, eksploatację ekonomiczną oraz koszty kapitału.

W niniejszym przykładzie rozpatrywane są dwie opcje dla ładowarki czołowej. W tablicy 1 przedstawiony jest całkowity koszt przepływów finansowych dla zakupu ładowarki i jej wymiany co trzy lata. W tablicy 2 wyszczególniono finanse dotyczace umowy na dwuletni leasing (dotyczą rynku amerykańskiego, należy traktować je orientacyjnie). W obydwu przypadkach na początku następuje wymiana na nowe urządzenie za dopłatą oraz przyjmuje się założenie, że średni ważony koszt kapitału wynosi 15% (pomijając wysokość inflacji). Dokonano porównania opcji w sześcioletnim horyzoncie, ponieważ obie mają całkowitą liczbę cykli w ciągu sześciu lat.

W opcji własnościowej występuje cena zakupu 75 000 dol., z wymianą na nowe urządzenie co trzy lata. Kredyt amortyzacyjny oznacza ulgę podatkową, wynikająca z amortyzacji, jest zatem obliczony jako produkt o corocznie zmniejszającej się wartości i stawce podatku. Koszty okresu przestoju są to udziały w kosztach ogólnych i oczekuje się strat spowodowanych niedyspozycyjnością ładowarki.

W opcji leasingowej koszty leasingu obejmują utrzymanie. Koszty paliwa są takie same, jak w przypadku opcji własnościowej. Wynegocjowano również wymianę ładowarki przez wydzierżawiającego za każdym razem, kiedy jest ona niedostępna dłużej niż trzy godziny. W wyniku tego spodziewane koszty czasu przestoju są niższe, a dzierżawcę specjalnie nie obchodzi, jak często wydzierżawiający wymienia urządzenie.

Dla każdej opcji należy obliczyć wartość bieżącą netto każdego kosztu przepływów finansowych, a następnie zsumować wartość bieżącą netto całkowitego kosztu posiadania, również dla każdej opcji. Ponieważ opcja leasingu ma mniejszą wartość bieżącą netto NPV dla całkowitego kosztu posiadania, można pokusic się o stwierdzenie, że jest ona korzystniejsza.

Gdzie należy zacząć?

Jeśli nie używacie wskaźnika całkowitego kosztu posiadania TCO ani nie stosujecie analiz cyklu eksploatacji, wówczas waszym głównym celem powinno być zastosowanie tych pojęć do wszelkich decyzji dotyczących znacznych wydatków przeznaczonych na utrzymanie ruchu lub materiały, a także do decyzji, które mogą mieć duży wpływ na dyspozycyjność, bezpieczeństwo lub ochronę środowiska. Na rysunku 1 przedstawiono streszczenie zalecanego procesu zmiany priorytetów.

Informacje o autorach

Jim Humphires jest jednym z najbardziej doświadczonych ekspertów w USA w zakresie utrzymania ruchu. W ciągu ponad 25-letniej pracy w sektorze przemysłowym zainicjował zmiany modernizacyjne w procesie produkcji, zakupów, zarządzania materiałami, jakością, utrzymaniem ruchu, w procesach technologicznych, stosunkach międzyludzkich, szkoleniach i w marketingu. Humphries uzyskał dyplom z dziedziny projektowania zakładów i systemów przemysłowych oraz organizacji produkcji.

Brad McCaleb jest ekspertem w dziedzinie zarządzania parkiem maszynowym oraz outsourcingu. Przez osiem lat zajmował się badaniami rynku i planowaniem strategicznym w przemyśle i telekomunikacji, pracował dla rządu, w przemyśle ciężkim oraz na rynkach technologicznych i konstrukcyjnych. Do jego obowiązków należy kierowanie marketingiem oraz nadzorowanie pozycji marki przedsiębiorstwa, a także zarządzanie klientem kluczowym w firmie AMECO.

Autor: Jim Humphries i Brad McCaleb

PODOBNE ARTYKUŁYWIĘCEJ OD AUTORA