Zarządzanie reaktywne i proaktywne w koncepcji Lean Manufacturing

Strategia LM to często stosowane narzędzie, służące do dokonywania przekształceń w przedsiębiorstwie. Narzuca ona dyscyplinę działań, uściśla zasoby wiedzy zdobywane na podstawie doświadczenia, a także przyśpiesza osiąganie efektów biznesowych. Jak jednak wykazują badania przemysłu, mimo wymienionych zalet często zdarza się, że inicjatywy LM nie przyczyniają się do osiągnięcia spodziewanych wyników.

Działania LM mają na celu doprowadzenie do efektu FAT (gra angielskich słów: fat – gruby, lean – szczupły): wyniki finansowe (Financial) osiągane w przyspieszonym (Accelerated) tempie, systematycznie przekładające się (Translatable) na wydajność całego przedsiębiorstwa – oczywiście pod warunkiem, że wdrażane są w ramach bezpiecznego, racjonalnego procesu.

Realizacja strategii Lean

Wykres 1. przedstawia drogę realizacji strategii Lean, czyli efektywność wdrażania jej inicjatyw. Oś pozioma prezentuje przebieg czasowy wdrożenia, zaś oś pionowa oznacza miarę wydajności procesu (lub całego przedsiębiorstwa). Na krzywej rozwojowej odzwierciedlającej możliwe charakterystyki projektów (typu S, czyli z tzw. przegięciem) wskazano kolejne etapy wdrożenia LM. Praktyka stosowania LM w przedsiębiorstwach różnych branż na całym świecie potwierdza uniwersalność tego wykresu.

Lewa dolna część wykresu stanowi strefę „negatywną”, czyli obrazuje przypadki, w których wdrażany projekt powoduje chwilowy spadek wydajności przedsiębiorstwa w okresie przekształcania określonego procesu. Jednakże tendencja ta zanika przeważnie w ciągu jednego kwartału, a jeżeli tak się nie dzieje, należy gruntownie przeanalizować projekt.

Większość projektów zalicza się do pierwszej strefy poprawy wydajności. Zarządzanie procesami w tej strefie ma zazwyczaj charakter reaktywny, jednak wraz z postępami wdrożenia zarządzanie nabiera charakteru proaktywnego, powodując zauważalny wzrost wydajności procesu (przedsiębiorstwa).

Istotne znaczenie ma ocena, który punkt wykresu odzwierciedla stopień zaawansowania konkretnego wdrożenia LM oraz mapowanie inicjatyw usprawniających. Aby organizacja firmy mogła przesuwać się wzdłuż krzywej we właściwym kierunku, konieczne jest zrozumienie dynamiki powiązań między pracownikami i procesami oraz różnic między zarządzaniem reaktywnym i proaktywnym w projektach Lean.

Zarządzanie reaktywne

Podejmowane w przedsiębiorstwie działania określa się jako reaktywne, jeżeli usprawniania procesu dokonuje się na podstawie dotychczasowego przebiegu wydajności, czyli danych historycznych. Po ustaleniu, który punkt na wykresie „Realizacja strategii Lean” odzwierciedla aktualny poziom wydajności, wyraźnie widać, czy punkt ten znajduje się ponad, czy poniżej poziomu odniesienia, przy czym jakiekolwiek oddalenie się od tej linii świadczy o wystąpieniu odchylenia. Jeżeli punkt wydajności znajduje się powyżej odniesienia, należy zidentyfikować przyczynę tego stanu i na tej podstawie utrzymywać uzyskany poziom usprawnienia. Natomiast, jeżeli bieżącej wydajności odpowiada punkt poniżej odniesienia, w celu wyeliminowania przyczyny tego zjawiska i przywrócenia właściwego poziomu wydajności, należy przeanalizować deficyty lub odchylenia w metryce procesu.

Opisany styl zarządzania nosi miano reaktywnego, ponieważ działania prowadzące do wyeliminowania lub podtrzymania odchylenia (wynikającego ze zdarzeń historycznych) podejmowane są jako reakcja na zaszłe zmiany. Są one pierwszym dostrzegalnym zyskiem pochodzącym z usprawnienia wydajności. Firma poddająca się tej strategii może szybko podnieść swą wydajność, realizując sprawdzone rozwiązania.

Korzyści wynikające z poprawnego, reaktywnego zarządzania wydajnością procesu we wczesnym etapie wdrażania strategii LM to np. 15 – 20% wzrostu zdolności produkcyjnej, zmniejszenie środków finansowych zaangażowanych w zapasy magazynowe, redukcja powierzchni magazynowej i czasu transportu.

Zarządzanie proaktywne

Zarządzanie o charakterze proaktywnym pojawia się zwykle w drugiej fazie wdrożenia strategii Lean, kiedy przedsiębiorstwo zaadaptowało już jej zasady oraz wdrożyło odpowiednie programy. Usprawnienia wprowadzone w pierwszej fazie (czyli w okresie zarządzania reaktywnego) powodują, że zmienia się poziom odniesienia. W tym stadium zespoły wdrażające podejmują działania wykraczające poza dotychczasowy zbiór sprawdzonych rozwiązań. W pewnym sensie wypuszczają się na nieznane wody.

W stadium zarządzania reaktywnego zespół wdrożeniowy analizuje zaistniałe przyczyny zjawisk i rezultaty działań. Natomiast w systemie proaktywnym rozważa się potencjalne przyczyny oraz przewidywane rezultaty działań. Zespoły LM zajmują się wówczas projektowaniem przyszłości, czyli przewidują potencjalne problemy – w celu ich uniknięcia, lub poszukują nowych możliwości działania – w celu ich realizacji.

Analiza potencjalnych problemów polega na tym, że zespół wyszukuje prawdopodobne przyczyny spadku wydajności i stara się im zapobiec. Jeżeli jednak, mimo działań zapobiegawczych, określona przyczyna wystąpi, zespół będzie już dysponował planem naprawczym.

Z kolei w ramach analizy potencjalnych możliwości zespół bada metody zwiększenia wydajności procesu, następnie podejmuje działania sprzyjające wykorzystaniu tych metod. Planowanym rezultatem takiego zarządzania jest przekroczenie przewidywanego poziomu wydajności. Jeżeli przyjęta metoda okaże się skuteczna, zespół skupia się na jej optymalizacji. Niestety, niewiele zespołów wdrożeniowych działa na tyle proaktywnie, że udaje im się przekroczyć przewidywany poziom wydajności.

Zespół, który ma za zadanie poprawienie czasu przepływu, może przeanalizować wiele możliwych rozwiązań, służących ograniczeniu natężenia pracy na krytycznym odcinku lub wyeliminowaniu z niego pewnych elementów. Każde rozwiązanie można rozpatrzyć pod kątem ewentualnych korzyści, wskazując i promując nowe metody działania, które w efekcie przyczynią się do usprawnienia procesu przepływu.

Wiele programów LM nie prowadzi do osiągnięcia znaczących i przewidywanych korzyści ze względu na fakt, że ukierunkowane są na rozwiązywanie zaistnia łych problemów, a nie na zapobieganie ich występowaniu. Programy te mogą przyczynić się do wytworzenia efektu FAT dopiero wtedy, gdy w przedsiębiorstwie przeważy podejście proaktywne, charakteryzujące się skłonnością do tworzenia nowych rozwiązań i podnoszenia standardów.

Arun Shukla (ashukla@kepner-tregoe.com)

Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka