Tradycyjny komputerowy system zarządzania utrzymaniem ruchu CMMS (ang. Computerised Maintenance Management Systems) czy też system zarządzania aktywami przedsiębiorstwa EAM (ang. Enterprise Asset Management) często przypominają komputerowy schemat planowania metodą oceny i analizy działania programu – PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique). Opierają się one bowiem na tradycyjnej metodologii, która nakazuje nam najpierw rozpoznać zadania do wykonania, a następnie określić, ile czasu powinna zająć ich realizacja. Później powinniśmy ukończyć każde zadanie w wyznaczonym czasie, mając jednocześnie nadzieję, że cały projekt zostanie zrealizowany w terminie. Dlatego nie uważamy, aby istniała jakakolwiek potrzeba zmiany układu tego schematu.
Niestety, taka metodologia ignoruje niezwykle prosty fakt, że w procesie utrzymania ruchu istnieje bardzo wiele nieprzewidzianych czynników, napraw oraz spraw związanych z gruntownymi przeglądami projektów. W związku z tym pojawiają się rozmaite niespodzianki. Wciąż napotyka się na różne przeciwności w projektach – nagle zmieniają się wymogi, zawodzi technika, sprzedawcy opóźniają dostawy, prace realizowane są wolniej niż zakładano, cykl zatwierdzania się opóźnia, a nawet zmieniają się priorytety. Realizacja niektórych zadań wymaga więcej czasu niż początkowo planowano, a środki przeznaczone na jedno zadanie mogą nagle okazać się niezbędne gdzie indziej.
Takie nieprzewidziane czynniki często bardzo szybko się mnożą i w rezultacie rujnują cały harmonogram. Realia są bowiem takie, że środki zaplanowane dla jednego projektu wykorzystuje się do ratowania innych. Lawinowo piętrzą się więc kolejne problemy, generując jedynie opóźnienia, a nie przynosząc żadnych korzyści. Opóźnienia powodują, że ludzie przenoszeni są z jednego miejsca na drugie, krążą tam i z powrotem, zajmując się jednocześnie wieloma zadaniami, no i w niedługim czasie wszelka kontrola nad projektem i wszystkie plany leżą w gruzach.
Aby uniknąć podobnych sytuacji przy realizacji następnego projektu, kierownictwo domaga się bardziej szczegółowego planu. W efekcie mamy jeszcze więcej detali, których trzeba pilnować i z którymi należy się zmierzyć. Kierownicy na wszystkich szczeblach, chcąc uniknąć wezwania przed oblicze przełożonych, gdzie będą musieli się tłumaczyć ze swoich niepowodzeń, przy kolejnym projekcie przemycają rozmaite zabezpieczenia i asekurują się w swych planach, zanim przekażą swoje zobowiązania wyższej instancji.
Pomimo tych działań, te same nieprzewidziane czynniki, które storpedowały wszystkie poprzednie projekty, nadal się pojawiają, przynosząc takie same efekty. Jakość utrzymania ruchu gwałtownie spada, koszty zaś zaczynają szybko rosnąć.
Nie pomaga oprogramowanie, służące do zarządzania projektem, i to z bardzo prostej przyczyny: ignoruje ono bowiem nieprzewidziane czynniki w projekcie, nie robiąc nic, aby zaradzić czynionemu przez te czynniki spustoszeniu.
Ludzie intuicyjnie zdają sobie sprawę z tego, że w sytuacji, gdy istnieje potrzeba zarządzania wieloma projektami, należy przejść do rozwiązania posiadającego centralną bazę danych, do której można wprowadzić wszystkie projekty i dać każdemu dostęp do wspólnych danych, co pozwoli podejmować decyzje związane z projektem. Bowiem działanie w pojedynkę już nie wystarcza – należy wypracować procedurę, która pomoże w radzeniu sobie z nieprzewidzianymi czynnikami.
Teoria ograniczeń rozwiązaniem dla zarządzania nieprzewidzianymi czynnikami
Oprogramowanie służące do zarządzania projektem może okazać się użyteczne dzięki temu, że umożliwia dostosowanie i zarządzanie właśnie nieprzewidzianymi czynnikami, poprzez zastosowanie wypróbowanych zasad opracowanych przez doktora Eliyahu’a M. Goldratta, zwanych teorią ograniczeń TOC (ang. Theory of Constraints). Teoria ograniczeń TOC stosowana jest od 20 lat do usprawniania produkcji i dystrybucji. Jednak ustalanie harmonogramu za pomocą TOC rewolucjonizuje dzisiaj również sposób zarządzania projektami procesów konserwacji, naprawy i działania MRO (ang. Maintenance, Repair and Operations).
W przypadku procesów produkcyjnych teoria ograniczeń TOC zakłada, że w każdej organizacji istnieje jeden krytyczny proces, który – w sytuacji zaniedbania – może powodować ogromny, tak zwany efekt wąskiego gardła. Jednym ze sposobów radzenia sobie z tym jest zbudowanie dla niego zabezpieczeń – czasowych albo materiałowych – tak aby nigdy nie trzeba było przerywać pracy.
W planie projektu zabezpieczenia umieszcza się w punktach krytycznych – tam, gdzie drogi niekrytyczne spotykają się z drogą krytyczną – aby stworzyć miejsce, które wchłonie nieprzewidziane czynniki. Te projekty uruchamia się w celu realizacji planu, mimo możliwości wystąpienia wszystkich nieprzewidzianych czynników.
Takie działanie zapewnia, że harmonogramy, które nie posiadają ograniczeń, mogą wchłonąć nieprzewidziane czynniki. Na etapie realizacji stopień zużycia tych zabezpieczeń jest monitorowany i traktowany jako zadanie priorytetowe – zarówno wewnątrz poszczególnych projektów, jak i w całym procesie. Dzięki temu możliwe jest uzyskanie projektu, który może zostać ukończony w terminie, i uniknięcie realizacji wielu zadań jednocześnie.
Fot. Sanjeev Gupta jest dyrektorem zarządzającym (ang. Chief Executive Officer — CEO) w przedsiębiorstwie Realization Technologies, które zajmuje się opracowywaniem oprogramowania służącego do zarządzania projektami, a zwłaszcza zarządzaniem nieprzewidzianymi czynnikami w projektach. Realization Technologies: www.realization.com
„Parasole ochronne”
Obecnie dostępne jest oprogramowanie, które automatyzuje cały proces. „Parasole ochronne” robią miejsce dla nieprzewidzianych czynników w projektach dzięki blokom niezaplanowanego czasu, zwanym zabezpieczeniami buforowymi, umieszczonym w miejscu kilku krytycznych połączeń. Takie zabezpieczenia pochłaniają i zmniejszają wstrząsy spowodowane wystąpieniem nieprzewidzianych czynników. Ponieważ nie można sobie pozwolić na nadmierne stosowanie niepotrzebnych zabezpieczeń buforowych, należy je umieścić tylko w tych kilku krytycznych punktach, gdzie są one absolutnie konieczne. Mając do dyspozycji niezaplanowany czas, zabezpieczający właściwe miejsca, ludzie nie widzą powodów, aby przemycać tradycyjne zabezpieczenia czy próbować asekuracji. Teraz zobowiązania mogą być bardziej radykalne i rzeczywiste.
Kiedy w trakcie realizacji projektu pojawiają się nieprzewidziane czynniki i prace się opóźniają, wówczas wykorzystuje się ten niezaplanowany czas. Następnie oblicza się, ile tego niezaplanowanego czasu jest jeszcze dla przyszłych nieprzewidzianych czynników i według tego ustala się priorytety dla wszystkich pracowników, łącznie z kierownictwem.
Wielu ludzi zadaje sobie naturalne w takiej sytuacji pytanie: czy zabezpieczenia nie przyczyniają się do wydłużenia czasu trwania projektu? Tymczasem wręcz przeciwnie – plany projektów stworzone przy zastosowaniu „parasoli ochronnych”, wynikających z teorii ograniczeń TOC, są znacznie bardziej radykalne.
Należy pamiętać, że kierownicy nie przemycają już standardowych zabezpieczeń i nie asekurują się w swoich zobowiązaniach. Parasole ochronne umieszczają zabezpieczenia buforowe jedynie w kilku najbardziej krytycznych miejscach, w których są one absolutnie niezbędne. Mając do dyspozycji niezaplanowany czas zabezpieczeń buforowych, nikt już nie musi przemycać zabezpieczeń ani asekurować się w inny sposób.
Istotne wydaje się również to, że zazwyczaj istnieje tylko jedno zabezpieczenie dla całej serii zadań, podczas gdy zwykłe zabezpieczenia i asekuracje stanowią tylko część każdego zadania. Dlatego też zgromadzone zabezpieczenia buforowe są znacznie bardziej wydajne niż zwyczajne zabezpieczenia pojedyncze.
Reasumując: „parasole ochronne” nie tylko pomagają dotrzymać zaplanowanych terminów realizacji projektów, ale dzięki nim zauważalnie wzrasta również wydajność. Także czas jednostkowy znacznie się skraca.
Dzięki zautomatyzowanym i powtarzającym się zadaniom i procesom, tak powszechnym w utrzymaniu ruchu, taka metodologia obniża administracyjne koszty stałe, związane zwykle z zarządzaniem projektem. Dzięki najnowszej technice komputerowej, takiej jak przeglądarki internetowe, zmniejsza ona również wysiłki pracowników działu IT (ang. Information Technology), niezbędne zarówno do wstępnego rozwinięcia, jak i trwałego utrzymania ruchu.
Autor: Sanjeev Gupta, CEO, Realization Technologies, USA
