Zastosowanie outsourcingu pozwala firmie na skoncentrowanie się na głównym zadaniu, jakim jest rozwijanie kluczowych kompetencji w core biznesie, podczas gdy partner zewnętrzny bierze odpowiedzialność za rozwój non-core biznesu. Strategia firmy polega więc na rozwijaniu kluczowych zasobów i kompetencji własnych oraz mobilizowaniu komplementarnych kompetencji zlokalizowanych poza firmą.
Rys. Obszary korzyści łączenia kompetencji
Korzyści z łączenia kompetencji
Łączenie kompetencji to podstawowa przesłanka tworzenia korzyści w ramach outsourcingu.
Dzięki połączeniu komplementarnych kompetencji firmy stają się partnerami. Partnerzy postrzegają korzyści z łączenia kompetencji jako tworzenie nowych szans biznesowych wymagających szerszego zakresu umiejętności i zasobów, w tempie szybszym, niż byłoby to możliwe do osiągnięcia w pojedynkę. Łączone zasoby i kompetencje są specyficzne dla partnerów i niezależne. Połączone, stanowią siłę zdolną osiągać przewagę konkurencyjną.
Łączenie kompetencji pozwala na:
- zdobywanie nowych rynków,
- tworzenie nowych możliwości biznesowych,
- zwiększenie wartości oferty kierowanej do klienta,
- zdobywanie wiedzy i budowanie nowych kompetencji.
Pierwszym obszarem korzyści z łączenia kompetencji komplementarnych jest uzyskanie dostępu do nowych rynków. Firmy globalne poszukują lokalnych partnerów, aby uzyskać dostęp do konkretnego rynku. Wiedza dotycząca rynków lokalnych i wiarygodność firmy lokalnej jest komplementarną kompetencją umożliwiającą firmie globalnej szybkie zdobycie takiego rynku. Obie strony łączą wyspecjalizowane kompetencje: partner lokalny swobodę poruszania się na rynku, partner zagraniczny specyficzne kompetencje (umiejętności i zasoby) pozwalające na efektywne, na poziomie światowym, obsługiwanie rynku. Połączenie sił prowadzi do uzupełnienia luk w kompetencjach na konkretnych rynkach, umożliwia obu stronom zdobycie nowych kompetencji w procesie uczenia się nowych rynków, technologii i agresywne rozwijanie swoich kompetencji.
Drugim obszarem korzyści z łączenia kompetencji jest tworzenie nowych produktów i usług, a szerzej – nowych możliwości biznesowych. Większość nowych produktów i usług jest zbyt skomplikowana, aby projektowaniem, produkcją i wdrożeniem mogła zajmować się jedna firma. W technologiach, które łączą bardzo różne, odległe dyscypliny naukowe, ryzyko efektu jest wysokie, konieczne są kompetencje wielu firm, a połączenie kompetencji niezmiernie trudne. Jeszcze trudniej połączyć dla wspólnej korzyści różne technologie i zintegrować je w celu stworzenia skomplikowanego produktu lub usługi. Najtrudniej stworzyć systemy sieciowe i usługi zintegrowane, które łączą sprzęt, oprogramowanie i usługi (jak systemy nawigacji drogowej). Dla ich opracowania, wdrożenia i funkcjonowania konieczne są nie tylko komplementarne kompetencje, ale również komplementarne innowacje, które integrują wymogi techniczne, prawne, finansowe różnych krajów.
Wdrożenie skomplikowanego produktu lub sieciowego rozwiązania jest dla partnerów zadaniem niezwykle trudnym. Innowacja o przełomowym znaczeniu dla rynku powoduje, że nowy produkt lub usługa znajduje natychmiast klientów globalnych, ale żywot nowego produktu jest tak krótki, jak szybko konkurencja wprowadzi na rynek produkt „drugiej generacji”. Łączenie komplementarnych kompetencji różnych firm we wdrażaniu nowego produktu redukuje ryzyko „pierwszego ruchu” w kontekście wykorzystania nadarzającej się szansy rynkowej.
Ogromne przyspieszenie zmian rynkowych, technicznych i większa złożoność dostępnych możliwości sprawia, że łączenie różnych kompetencji staje się koniecznością. Czy łączenie to nastąpi drogą aliansu strategicznego, czy outsourcingu transformacyjnego, zależy od potrzeb, rozwiązań i woli partnerów. Tendencja do koncentracji na coraz węższym zakresie umiejętności i zasobów, a więc koncentracja na własnych kluczowych kompetencjach, staje się strategiczną koniecznością.
Trzecim z obszarów korzyści z łączenia kompetencji jest zwiększanie wartości oferty kierowanej do klienta. Firmy poprzez outsourcing (offshoring) kreują większą wartość dzięki rozszerzaniu profilu działalności o przyległe obszary, rekonfiguracji łańcucha wartości (dostaw) oraz zmianę relacji z klientami przy wykorzystaniu firm partnerskich. Dzieje się tak zwłaszcza w sektorach, które generują wysoką wartość dodaną, np. w branży komputerowej. Amerykańskie firmy OEM (Original Equipment Manufacturer), produkujące pierwotnie komponenty lub całe komputery, zaczęły ten proces od przenoszenia za granicę produkcji wymagającej stosunkowo niskich kwalifikacji, by w trakcie współpracy (offshoringu) zlecać partnerom dodatkowo: projektowanie produktu, zaopatrzenie i zarządzanie zapasami. Proces ten spowodował w konsekwencji powstanie nowego biznesu (branży), który został nazwany ODM (Original Design Manufacturer), co oznacza firmę, która projektuje i najczęściej wytwarza produkt sprzedawany następnie pod inną marką. To domena biznesowa dzisiejszych Indii, Chin, ale także coraz częściej naszego kraju. Firmy ODM, które rozwinęły się w biznesie komputerowym, stały się dziś powszechne w większości branż współczesnej gospodarki. Część dostawców ODM projektuje elementy czy całe produkty (moduły) według specyfikacji dostarczonej przez OEM. Jednak większość producentów ODM całkiem samodzielnie projektuje i rozwija produkt w oparciu o własny potencjał badawczo-rozwojowy oraz przejmuje kluczowe ryzyko związane z rozwojem produktu, zapasami, przy znacznie niższym koszcie niż firmy OEM.
Wyspecjalizowani dostawcy w oparciu o swoje stale rozwijane kluczowe kompetencje opracowują więc własne specyfikacje lub standardy, wokół których mogą tworzyć się nowe, szersze możliwości biznesowe (tworzenie modułów biznesowych). Firmy ODM dzięki ścisłej specjalizacji i stałej trosce o rozwój swoich kluczowych kompetencji szybko przejmują udziały w rynku, osiągając jednocześnie wyższą rentowność. Dostawcy ODM zwiększają wartość dla klienta poprzez połączenie działalności o wyższej wartości dodanej z montażem produkcyjnym. Wartość ta jest efektem większych oszczędności w zakresie kosztów pracy i większej płynności procesów wprowadzania na rynek nowych produktów i usług poprzez skrócenie cykli produkcyjnych, oszczędności w kosztach komponentów i elastyczniejszych łańcuchach dostaw.
Rekonfiguracja łańcucha dostaw jest kolejnym obszarem korzyści łączenia kompetencji. Dotyczy to lokalnego zaopatrzenia w komponenty i surowce, dobra kapitałowe, maszyny, narzędzia i części zamienne oraz lokalne firmy serwisowe i usługowe. Polskie przedsiębiorstwa, w przeciwieństwie do firm zagranicznych działających w naszym kraju, w zbyt małym stopniu wykorzystują możliwości łączenia kompetencji w obszarze utrzymania ruchu. Praktycznie niespotykane jest zlecanie firmom outsourcingowym zarządzania energią elektryczną czy całością zaopatrzenia.
Firmy w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę z potencjalnych możliwości pogłębiania relacji z klientami, jakie niesie mobilizacja obcych, specjalistycznych zasobów i umiejętności. Koncepcja marketingowa kojarzenia w oparciu o współpracę najszybciej wdrażana jest w branżach wysokich technologii. Firmy tych branż pomagają swoim klientom identyfikować obcych dostawców komplementarnych produktów i usług, tak by zakres wspólnych usług rozciągał się na cały cykl relacji z klientem. Zintegrowane spojrzenie na potrzeby klienta i wykorzystanie komplementarnego potencjału obcych firm usługowych, serwisowych tworzy sieć procesów potęgujących wartość własnych specjalistycznych produktów. Szybka reakcja na potrzeby klienta w całym cyklu życia produktu (cały cykl relacji z klientem) może stać się z czasem szczególną kompetencją współpracujących firm, a więc stanowić kluczową przewagę nad konkurentami.
Firmy powinny agresywnie rozwijać swoje kluczowe kompetencje (specjalizacja), aby zagwarantować stałe kreowanie wyjątkowej wartości dla klienta. Kiedy firmy ściślej się specjalizują, muszą w coraz większym stopniu uzależniać się od firm obcych, dostarczających komplementarnych kompetencji.
Czwartym obszarem korzyści z łączenia kompetencji jest zdobywanie nowej wiedzy i budowanie nowych kompetencji. Łączenie kompetencji staje się nową formą strategii, a umiejętność łączenia komplementarnych kompetencji współpracujących firm nową kompetencją, która może być źródłem przewagi nad konkurentami, którzy nie zyskali takich umiejętności. Doskonalenie wspólnych kompetencji współpracujących firm obejmuje doskonalenie własnych kompetencji w zarządzaniu zasobami i umiejętnościami, zarządzanie relacjami z partnerami oraz zarządzanie innowacjami w oparciu o łączenie komplementarnych kompetencji. Łączenie kompetencji przysparza korzyści obu stronom. Są to korzyści wspólne i korzyści odnoszone przez każdą ze stron. Skoro współpraca nie dotyczy partnerów dotąd ze sobą konkurujących (jak w aliansie) pozwala każdej ze stron zdobywać wiedzę i rozwijać swoje kluczowe kompetencje oraz nabywać kompetencje wspólne, głównie związane z budowaniem relacji i tworzeniem innowacji.
Rys. Podejście do budowy relacji w outsourcingu
Formy łączenia i koordynacji
Tempo zmian otoczenia biznesowego sprawia, że tradycyjne, sztywne formy łączenia komplementarnych kompetencji stają się hamulcem koniecznych, szybkich i radykalnych zmian wewnątrz firm. Ustalenie charakteru relacji z firmą outsourcingową jest rzeczą podstawową. Dominująca pozycja firmy zlecającej usługę przeradza się w relację partnerstwa. W dotychczasowym, sztywnym podejściu zarządzanie tymi relacjami opierało się na szczegółowym określaniu zlecanych procesów, które były dokładnie monitorowane, aby przynosiły oczekiwane efekty (Service Level Agreement – SLA). Praktyka ta jest jednak nazbyt kosztowna i pracochłonna.
Doświadczenia organizowania i zarządzania sieciami procesów, ekosystemami czy aliansami dowodzą, że w łączeniu i koordynacji komplementarnych kompetencji lepiej sprawdza się podejście modułowe, zwane luźnym kojarzeniem1), które można zastosować do outsourcingu. Zamiast na szczegółowej specyfikacji określonej w SLA, skupia się ono na definiowaniu wyłącznie poziomów wyników, którym każdy moduł musi sprostać na styku firmy zlecającej lub na styku z innymi modułami. Organizator tak luźno skojarzonych modułów określa z reguły standardowy sposób opisu wymagań współpracy (architektura), tak aby poszczególne moduły mogły współpracować ze sobą bardziej efektywnie lub mogły być szybko włączane albo wyłączane z całościowego procesu. Luźne kojarzenie efektywnie zaspokaja potrzebę koordynacji, w której partnerzy chcą zachować integralność i autonomię własnej działalności, a organizator procesu uzyskuje nadzwyczajną elastyczność łączenia komplementarnych kompetencji. Takie podejście do relacji outsourcingowej sprawia, że kontrakt outsourcingowy przestaje mieć horyzont 10- czy 15-letni, jak było do niedawna. Luźne kojarzenie nie jest nową formą dominacji firmy zlecającej usługę (organizatora) nad usługodawcami – partnerami. Jest kluczową innowacją wynikającą z nowych form przewagi konkurencyjnej uzyskiwanej dzięki szybkiej reakcji na zmieniające się zapotrzebowanie klientów. Zmiana podejścia do relacji outsourcingowej ewoluuje od modelu podażowego (push), zorientowanego na producenta, do modelu popytowego (pull) zorientowanego w partnerstwie stron na klienta.
W luźno skojarzonych łączeniach sprecyzowany jest wynik dla każdego modułu, ale nie sposoby jego osiągnięcia. Stąd konieczność budowy wspólnej interpretacji, gdzie obie strony rozumieją pojęcia w ten sam sposób. Uzyskanie wspólnego punktu widzenia, który jest kluczem do budowania wspólnej interpretacji, następuje w procesie systematycznego i zorganizowanego uczenia się.
Rys. Rozwój technologii, który wymusza łączenie kompetencji za: Y.L .Doz, G. Hamel. Alianse strategiczne, Wyd. Helion, Gliwice, 2006, s.86a
„Luźno skojarzone”, wyspecjalizowane firmy nie mogą prawidłowo realizować procesów bez wzajemnego zaufania. Relacje outsourcingowe, które nie mają charakteru konkurencyjnego, są pozbawione cech oportunistycznych. Partnerzy w zależności od stopnia zaufania budują relacje krótko lub długookresowe, ale nie konfrontacyjne. Firmy zlecające usługę z reguły sprawdzają przeszłość przyszłego partnera w outsourcingu. Wiarygodność partnera jest ważna, ale zmienność otoczenia wymaga, aby przyszły partner miał kompetencje pozwalające wspólnie przystosować się do pojawiającej się zmiany. Dynamiczne otoczenie rynkowe wymaga więc nowego spojrzenia na zaufanie, nadając większego znaczenia potrzebie szybkiego doskonalenia własnych kompetencji jako metodzie przyspieszenia budowania zaufania partnerów w długim okresie. Oprócz wiarygodności w zakresie rozwijania własnych kompetencji istotnym czynnikiem zaufania jest również okazywana wola agresywnego inwestowania w budowę kompetencji wspólnych. Łatwiej jest zbudować i utrzymać zaufanie, kiedy relacje są sztywne, a strony nie mogą łatwo zrezygnować z kontraktu. Wyłączność stron w luźno skojarzonych relacjach outsourcingowych znacznie podnosi poziom wymagań, co sprzyja budowie zaufania. Budowanie zaufania można przyspieszyć, ale nie da się go zbudować z dnia na dzień. Zaufanie pojawia się po jakimś czasie i wynika z interakcji stron. Dlatego zarządzanie relacjami z firmą outsourcingową stanowi prawdziwe wyzwanie dla kadry zarządzającej wszystkich szczebli firmy. W świecie coraz większej złożoności i niepewności otoczenia umiejętność szybkiego i skutecznego budowania zaufania partnerów stanowi kluczową kompetencję organizatora wspólnych procesów, prowadzącą do przewagi nad rywalami.
UR
dr Marek Madej jest kierownikiem Katedry Ekonomii Gliwickiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i prezesem spółki outsourcingowej Marani sp. z o.o.
e-mail: madej@marani.pl
1) Szerzej problematykę omawia: J. Hagel III, J.S. Brown, Organizacja jutra, Wydawnictwo Helion, Gliwice, 2006
Autor: Marek Madej
