Ciągłe modernizacje i usprawnienia

Co sprawia, że zakłady produkcyjne Toyoty w Georgetown w stanie Kentucky są lepsze od zakładów innych firm z czołówki amerykańskich producentów samochodów?

Dysponujemy tym samym sprzętem i urządzeniami co nasi konkurenci, używamy tych samych surowców i materiałów, pochodzących od tych samych dostawców – twierdzi Tom Zawacki, główny kierownik i administrator zakładów firmy Toyota w stanie Kentucky, USA. – Kiedy dziennikarze przybywają do naszych zakładów, pytają: Gdzie tkwi tajemnica waszego sukcesu? Co tak znacząco wyróżnia firmę Toyota? – dodaje Rick Hesterberg, asystent ds. kontaktów z mediami.

Kluczowa kwestia to nasi pracownicy. To oni stanowią o naszym sukcesie. Zatrudniamy tylko inteligentnych, skłonnych do podejmowania nowych wyzwań i zmotywowanych pracowników, biorących aktywny udział w kreowaniu własnych stanowisk pracy i całej strategii produkcji – wyjaśnia Tom Zawacki. – Jesteśmy otwarci na kontakty z pracownikami, którzy codziennie mogą podejmować nowe działania zmierzające do poprawy efektywności produkcji. Takie podejście to przyczyna rynkowego sukcesu Toyoty nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i na całym świecie. 

Prezentujemy listę ostatnich osiągnięć firmy:

• Ośmiokrotnie najlepiej sprzedający się samochód w Ameryce w ciągu ostatnich dziewięciu lat.
• Dziesięć nagród Power Quality Plant Awards od roku 1987 – cztery z nich to nagrody z łote (Gold Awards).
• Toyota Camry uzyskała tytuł Samochód Roku w prestiżowym magazynie Motor Trend.
• Zakłady Toyoty uznane przez Harbour Report najlepszym zakładem przemysłowym Ameryki Północnej pod względem wydajności produkcji.
• Nagroda Ochrony Środowiska Ameryki Północnej dla zakładów Toyoty we wszystkich pięciu kategoriach: redukcja zużycia energii, brak odpadów, redukcja emisji substancji toksycznych, ograniczenie zużycia wody oraz redukcja emisji szkodliwych substancji do atmosfery.
• Doroczna nagroda gubernatora stanu Kentucky dla najlepszego zakładu.
• Tytuł partnera organizacji EPA Energy Star dwa lata z rzędu. 
• Tytuł Fabryka Roku przyznawany przez magazyn Plant Engineering 2006. 

Zasady działania firmy Toyota

Dwie podstawowe zasady działania firmy to: szacunek dla człowieka i ciągłe doskonalenie. Motto firmy brzmi: Działaj jak najlepiej dla dobra firmy, jej pracowników i klientów.

– Zasadą Toyoty jest to, co robimy każdego dnia w zakładzie, a System Produkcji Toyota to narzędzie usprawniające nasze działania. To „maszyna” podpowiadająca, co i jak robić na danym etapie produkcji – informuje John Poff, zastępca kierownika działu montażu w zakładach w Kentucky. Podstawowe zasady produkcji firmy widoczne są w każdej funkcji obsługiwanej przez System Produkcji Toyota. System ten to już legendarna metoda zarządzania produkcją (opracowana w latach 1945–1970), która wciąż ewoluuje. W systemie tym podane są standardy realizacji określonych zadań produkcyjnych i zasady ich praktycznego wykonania. Pracownik musi postępować zgodnie z podanymi regułami. Możliwe jest również wprowadzanie zmian w tych zasadach, zgodnie z regułą zawartą w japońskim terminie kaizen – ciągłe doskonalenie.

Pierwszym celem wprowadzenia Systemu Produkcji Toyota jest wyeliminowanie wszelkich możliwych strat w takich obszarach, jak: zbędna nadprodukcja, utrzymanie ruchu, przestoje, transport, przetwarzanie, składowanie i powtarzanie tych samych procesów. Podstawowe filary systemu to: wysoka jakość i dostawa na czas. – Oznacza to, że staramy się eliminować wszelkie defekty przy przejściu produktu od jednego etapu procesu do kolejnego – wyjaśnia Zawacki. Jego zdaniem w ostatnich latach bardzo zmieniło się podejście dostawców zakładów Toyoty. Wielu z tych, którzy pojawiali się u nas np. 20 lat temu, mówiło: Wiemy, że lubicie dostawy na czas, dlatego proponujemy stworzenie magazynów tuż przy fabryce, zaopatrywanych co 30 dni. Sporo czasu zajęło nam nakłonienie dostawców do innego pojmowania terminu „na czas”. – Musieli zrozumieć, czym jest realizowana przez nasz zakład produkcja Just-in-Time, a dopiero potem dostosować do tego metody zaopatrzenia naszej fabryki – dodaje Tom Zawacki.

Zakład w Georgetown to światowe centrum szkoleniowe. – Przez ostatnie dwadzieścia lat uzyskaliśmy sporą wprawę w organizowaniu produkcji samochodów, dlatego staliśmy się niejako zakładem-matką dla innych filii Toyoty w Stanach Zjednoczonych – stwierdza Tom Zawacki. – Pomagamy pozostałym zakładom Toyoty w Ameryce w rozpoczęciu i efektywnym prowadzeniu procesu produkcyjnego. Pomagamy również naszym kooperantom, np. firmie Subaru. Aktualnie realizujemy w naszym zakładzie szkolenia z zakresu Systemu Produkcji Toyota. Dzięki nim uczestnicy uzyskują wiedzę, jak poprawić bezpieczeństwo produkcji i jak wprowadzać do systemu produkcyjnego nowe elementy. Szkolenia te prowadzone są wśród naszych pracowników i grup z innych zakładów.

Filozofia działania firmy Toyota to coś więcej niż tylko zbiór procedur ukierunkowanych na doskonalenie i zwiększenie wydajności produkcji. To pewna kultura pracy, zależna od nastawienia pracowników i podejmowanych przez nich wysiłków w kierunku redukcji strat, identyfikacji problemów, z wyczuciem interesu ogólnego. System Produkcji Toyota może być skopiowany i naśladowany, filozofia pracy w firmie – nigdy. Ona musi ewoluować kilka lat.

Proces produkcji w zakładach w Georgetown

Przysłowiowa pierwsza łopata pod budowę zakładów Toyoty w Georgetown została wbita w roku 1986. Kiedy dwa lata później – w maju 1988 roku – pierwsze egzemplarze Toyoty Camry zjechały z taśmy produkcyjnej, nikt nie mógł przypuszczać, że za 20 lat zakład ten będzie produkował dziennie ponad 2000 aut. Dziś proces produkcji składa się z kilku etapów. Na początku dostarczone do zakładów zwoje taśmy stalowej zabierane są taśmociągami do ważenia, wymiarowania i ustalania grubości. Od tego momentu do finalnego produktu w postaci określonego modelu samochodu (Camry, Avalon, Solara) mija nieco ponad 20 godzin. Stal jest rozwijana, płukana, cięta i przygotowywana do wygniatania. Wózki widłowe zabierają ją na miejsce oczekiwania przed wejściem do odpowiednich pras. Po wygnieceniu kształtu, wszystkie części tego samego profilu składowane są jedna na drugiej, w celu oszczędności miejsca składowania. Zapobiega to również powstawaniu nadmiernych zarysowań czy urwania niewielkich kawałków metalu.

Następnie wszystkie części niezbędne do produkcji jednego egzemplarza samochodu transportowane są do działu zgrzewania. Tu setki robotów wykonują praktycznie 90% potrzebnych zgrzewów karoserii. Tak przygotowana karoseria przesyłana jest do malarni, gdzie spędza średnio 9,5 godziny. Niektóre firmy malują po kilka samochodów w partiach, przed zmian ą koloru. Tak jednak nie jest w zakładach w Georgetown. – Linia produkcyjna w naszym zakładzie jest wystarczająco elastyczna, by swobodnie i szybko zmieniać np. kolor samochodu, zgodnie z aktualnym zamówieniem. Dlatego też w bardzo krótkim czasie może rozpocząć się produkcja modelu w określonym kolorze – wyjaśnia Rick Hesterberg. Po pomalowaniu i zakonserwowaniu karoserii przenoszona jest ona do działu montażu. Tu najpierw instalowany jest silnik. – Przy osadzaniu silnika wykorzystuje się podnośnik hydrauliczny, wprowadzając go do komory silnikowej od dołu. Takie postępowanie charakteryzuje się mniej niekorzystnym oddziaływaniem na strukturę całego silnika, w porównaniu np. z podnoszeniem go dźwigiem i opuszczaniem w dół – dodaje Rick Hesterberg. Silniki produkowane są w oddzielnym zakładzie, tuż obok hali montażowej. Inny zakład produkcji silników znajduje się też w mieście Buffalo, w stanie Zachodnia Wirginia.

Hala montażowa o powierzchni ok. 150 boisk piłkarskich stanowi największy obiekt w całym kompleksie przemysłowym zakładów Toyota. Zazwyczaj kiedy jedno auto opuszcza linię montażu, inne na nią wchodzi. Istnieje jednak kilka linii, gdzie praca postępuje równolegle. Kilka samochodów, od sześciu do dziewięciu, traktowanych jest jak jedna partia produktów i obsługiwanych tak samo przez zespoły montażowe. Jeżeli jeden z członków zespołu dostrzeże jakiś problem lub defekt, pociąga za odpowiedni sznur alarmowy, który powoduje generowanie sygnału alarmowego u kierownika zespołu. W ten sposób członkowie zespołu mają czas na zdiagnozowanie i ewentualne usunięcie usterki, zanim produkty opuszczą ich część linii montażowej i spowodują wstrzymanie całej produkcji.

W większości przypadków problemy usuwane są bez przerywania produkcji, jeżeli jednak wstrzymanie jest konieczne, wówczas odpowiednie bariery i blokady wstrzymują ruch montowanych samochodów do dalszych części taśmy montażowej. Pociągnięcia wspomnianej linki alarmowej we wszystkich częściach linii montażu zdarzają się w zakładzie dość często. – Zakład jest ciągle monitorowany. Dzięki temu, obserwując stan wszystkich linii alarmowych, można oszacować, na jakim aktualnie etapie ruchu są poszczególne odcinki montażu, jaki jest ich czas przestoju, jak wygląda kwestia przestoju całej linii produkcji. Informacje te przekazywane są w tzw. czasie rzeczywistym – opowiada John Poff. – Możliwa jest cogodzinna obserwacja stanu linii produkcyjnej, wraz z podglądem jej stanu bieżącego. Dzięki temu w dowolnej chwili operator może udać się do określonego stanowiska kontrolnego w różnych działach produkcyjnych i za pomocą określonych wiadomości poinformować pracowników danego działu o ewentualnych problemach na obsługiwanym przez nich odcinku produkcji.

– Większość osób postronnych uważa, że podstawą sprawnego funkcjonowania zakładu przemysłowego jest przede wszystkim wysoki stopień jego zautomatyzowania. To błędne pojęcie. W naszej fabryce nie automatyzujemy jej tylko dla zasady. Automatyzujemy natomiast procesy, które nie zapewniają wystarczającego poziomu bezpieczeństwa, procesy, które wymagają zwiększonej precyzji działań, procesy, po których produkt powinien być bardzo wysokiej jakości, niemożliwej do uzyskania ludzkimi rękami. Automatyzacja powinna przyczyniać się do zwiększenia wydajności i niezawodności linii produkcyjnej oraz poprawy jakości produktów finalnych – wyjaśnia Tom Zawacki.

UR

Artykuł pod redakcją Andrzeja Ożadowicza

Autor: Jack Smith, Plant Engineering, USA