Informacja od wydawcy: jest to pierwszy artykuł z dwuczęściowej serii poświęconej ocenie oprogramowania i procesu; część druga ukaże się w wydaniu czerwcowym.
W przedsiębiorstwach zbyt często wdrożenie oprogramowania traktuje się jako koniec drogi, a nie jedynie jako milowy kamień na ścieżce prowadzącej ku ciągłemu wzrostowi wydajności. Wielu szefów d/s ruchu uważa bowiem swoją pracę za ukończoną w chwili uzyskania zgody na instalację nowego oprogramowania.
Niestety, bywa też tak, że niektóre projekty z zakresu oprogramowania kończą się niepowodzeniem albo – po wstępnej instalacji i wdrożeniu – zaczynają szwankować. Spodziewane korzyści nie są wtedy osiągane w pełni, a wyniki ekonomiczne nie wykazują zakładanego wzrostu wydajności.
Osiąganie wyników
Dlaczego wdrożenie oprogramowania nie spełnia pokładanych w nim nadziei? Tak się dzieje, ponieważ zarządy przedsiębiorstw nie dostrzegają zazwyczaj potrzeby dokonania oceny oprogramowania i procesu (software and process review – SPR), która szacowałaby rzeczywiste korzyści płynące ze wzrostu wydajności. Nie zdają sobie sprawy z tego, że wprowadzenie nowych systemów informatycznych stwarza jedynie podstawy do osiągania korzyści płynących z ich użytkowania. Ponadto wielu szefów przedsiębiorstw postrzega SPR jako wydatek nieprzynoszący wymiernych korzyści finansowych, nie dostrzegając rzeczywistych kosztów instalacji oprogramowania, które w efekcie nie przyczyniają się do wzrostu wydajności.
W rzeczywistości czynności SPR ani nie trwają zbyt długo, ani nie są zbyt kosztowne, zaś mogą przynieść przedsiębiorstwu naprawdę imponujące korzyści. Umożliwiają odpowiedzialne korzystanie z nowych narzędzi i metod pomiarowych, a także osiągnięcie oczekiwanych wyników projektu wdrożenia nowego oprogramowania. Ocena (SPR), przeprowadzona zaraz po fazie instalacji oprogramowania, pomaga wypracować niezbędne procedury przejścia od zespołu wdrażającego do zespołu nadzorującego produkcję, czyli tego, który będzie korzysta ł z nowego oprogramowania zarówno w sferze technicznej, jak i ekonomicznej. Ten „przekazaniowy” charakter SPR utrwala zmiany zachodzące w procesach, w towarzyszących im dobrych zachowaniach i kulturze, co jest niezbędnym warunkiem osiągnięcia trwałej poprawy wyników. Kolejne oceny pomagają utrzymać korzyści płynące z poprawy wydajności i określić obszary przyszłych ulepszeń.
Rys. Raporty obejmujące koszty zależnie od umiejscowienia uszkodzenia są podstawą do oszacowania korzyści z wprowadzenia SPR
Nie da się zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć
SPR ocenia i testuje kilka obszarów funkcjonalnych i operacyjnych, takich jak:
-
procesy organizacyjno-ekonomiczne – zapewnia, że oprogramowanie jest używane zgodnie z oczekiwaniami, dzięki czemu podejmowane są właściwe działania, co przynosi pożądane wyniki i zmiany zachowań;
-
zgodność nadzorowania i procedur – określa, czy każdy dział spełnia rolę, do jakiej został przeznaczony; istnieje wiele punktów kontaktu w utrzymaniu cyklu obiegu pracy – zakupy, składowanie, procesy produkcyjne oraz integralność finansowa z systemem ERP (systemem wspomagającym zarządzanie przedsiębiorstwem) – które stanowią istotne czynniki utrzymania cyklu poprawy wydajności;
-
korzyści – szacuje, czy przewidywane postępy są odpowiednio mierzone, odnotowywane i raportowane.
Najważniejszym celem SPR jest zapewnienie tego, by w zakładzie oceniano i mierzono właściwe czynniki oraz podejmowano właściwe działania. Dokonywanie pomiarów stanowi najlepszy sposób na to, by upewnić się, że projekty techniczne i inicjatywy dotyczące procesów sfery organizacyjno-ekonomicznej przynoszą spodziewane korzyści, a zakład w pełni wykorzystuje swój potencjał (zob. wykres).
Przeanalizujmy sytuację, w której dzięki SPR władze firmy dostrzegają, że pewien istotny pomiar niezawodności sprzętu – na przykład pomiar średniego czasu pomiędzy awariami MTBF (Mean Time Between Failures) – nie jest śledzony ani pilnowany. Dzięki SPR czas ten zostaje ustalony. Kierownictwo zakładu może sobie wówczas uświadomić, że wydajność niektórych maszyn jest znacznie większa niż innych, a następnie poczynić odpowiednie kroki, zmierzające do poprawy niezawodności sprzętu i wzrostu wydajności całego zakładu. W wyniku tego działania wzrasta całkowita wydajność, zwiększają się dochody, poprawia się niezawodność całego wyposażenia i jego wykorzystanie, a co za tym idzie – następuje również redukcja kosztów.
Co więcej, właściwie przeprowadzona SPR stanowi cenne doświadczenie, w ten sposób zarówno władze zakładu, jak i inżynierowie produkcji widzą potencjalne korzyści płynące z nowych narzędzi oprogramowania, a także uzyskują wiedzę dotyczącą stosowania ich w bardziej efektywny sposób – kierownictwo określa nowe obszary stosowania narzędzi programowych, aby można było podejmować lepsze decyzje. Zbyt często jednak zdarza się, że osoby używające narzędzi oprogramowania do przeprowadzania transakcji systemowych na poziomie operacyjnym są tymi samymi osobami, które nie dostrzegają celów związanych z ulepszaniem procesów organizacyjno-ekonomicznych. Jeśli tak właśnie się dzieje w waszym przedsiębiorstwie, nie dziwcie się, że uzyskujecie jedynie niewielką poprawę i marginalny zwrot nakładów.
Planowanie SPR
Kierownictwo zakładu planuje zazwyczaj pierwszą SPR trzy miesiące po wdrożeniu nowego oprogramowania i modernizacji procesów przedsiębiorstwa. Najlepiej byłoby, gdyby podjęto krytyczne działania w fazie wstępnego wdrażania oprogramowania, aby móc następnie przeanalizować zachodzące procesy biznesowe i określić jasną strategię działania w celu doprowadzenia do pożądanych zmian i wzrostu wydajności . Wprowadzając SPR kierownictwo może się upewnić, że zakład „utrzymuje właściwy kurs” i osiąga spodziewane wyniki.
Jeśli kierownictwo zakładu nie ma możliwości oceny poprawy procesów i planów podczas wstępnego wdrożenia, wówczas SPR stanowi skuteczne narzędzie do określenia obszarów, w których wymagany jest wzrost wydajności. Zdarza się jednak, że zakres wstępnego wdrażania pozwala skupić się tylko na technologii oprogramowania i podstawach systemu. Zastosowanie SPR może wykorzystać te założenia do poznania i zajęcia się kwestiami sprzętu, utrzymania ruchu oraz celami związanymi z przyszłą wydajnością.
Dzięki SPR można zająć się również brakiem organizacyjnego wsparcia zagadnienia, dotyczącego wdrażania oprogramowania (niezadowolenie użytkownika) bądź też oceny procesów organizacyjno-ekonomicznych, ról, działań i pomiarów, które zostały przeprowadzone podczas fazy wstępnego wdrożenia. Te oceny mogą stanowić olbrzymi katalizator modernizacji, jeśli oprogramowanie przez pewien czas działało poprawnie, a użytkownicy byli zadowoleni, bądź też w przypadku, gdy możliwości nowego oprogramowania i jego modułów stały się dostępne, co przyniosło późniejsze korzyści, wynikające ze wzrostu wydajności.
Na sam projekt SPR należy przeznaczyć dwa do trzech dni, podczas których przeprowadza się ocenę na miejscu. Potem następują dwa lub trzy dni przeznaczone na analizę i kontrolę. Analiza i kontrola wskazują członkom zespołu przedsiębiorstwa kierunek, w którym należy rozpocząć kolejną fazę ciągłego ulepszania procesów biznesowych. Dodatkowe oceny przeprowadza się zazwyczaj kwartalnie lub co pół roku od chwili pierwszej SPR, aby sprawdzić wzrost wydajności i określić kierunki dalszej modernizacji.
Tworzenie zespołu SPR
Zbieranie informacji i przeprowadzanie analiz w zakresie SPR powinno być przeprowadzane przez członków zespołu, będących pracownikami przedsiębiorstwa, ale samej oceny powinni dokonać doświadczeni konsultanci. Zapewni to niezależną ocenę dokonaną na miejscu oraz kontrolę procesów powiązanych z nowymi narzędziami programowymi, a także obiektywne propozycje dotyczące modernizacji.
Zespół wewnątrzzakładowy powinien składać się z pracowników obsługi procesu oraz osób z nadzoru, odpowiedzialnych za spodziewane korzyści. W środowisku produkcyjnym zespół może składać się z personelu i kierownictwa utrzymania ruchu, personelu inżynieryjnego, kierownictwa zakładu, pracowników działu księgowości, finansów, a także obsługujących oceniane oprogramowanie.
Ewentualni konsultanci powinni mieć niezbędne doświadczenie oraz zdolności do niezależnej oceny. Powinni również posiadać rozległą wiedzę na temat technik pomiarowych, raportowania oraz inżynierii procesów produkcyjnych, biznesowych i utrzymania ruchu, zdobytą w kilku przedsiębiorstwach. Eksperci powinni ocenić postępy zakładu w zakresie niezawodności sprzętu, wydajności operacyjnej, kosztów modernizacji oraz wykorzystania środków zakładu na nowe oprogramowanie i procesy organizacyjno-ekonomiczne.
Aby działać skutecznie, konsultanci powinni skupić się na znalezieniu odpowiedzi na następujące pytania:
-
Ilu nowych pracowników zostało przydzielonych do systemu od chwili wdrożenia?
-
Czy pracownicy ci zostali odpowiednio przeszkoleni do użytkowania nowego oprogramowania?
-
Jakie nowe raporty stosuje się, aby dokonać oceny procesów i ich wydajności?
-
Jak zmieniła się wydajność od momentu wdrożenia oprogramowania?
-
Czy w zakładzie wprowadzono już właściwe praktyki?
-
Czy można polegać na systemie w zakresie danych niezbędnych do przeprowadzenia operacji?
Steve Pitsos jest kierownikiem działu usług profesjonalnych w firmie FBO Systems, Inc., oferującej oprogramowanie i usługi konsultingowe, których celem jest pomoc firmom we wdrażaniu i osiąganiu skutecznych procesów utrzymania ruchu.
Autor: Steve Pitsos, FBO Systems, Inc.
