W ostatnich kilku latach znacząco wzrosła świadomość grup zarządzających w przedsiębiorstwach, dotycząca zasad zwiększenia niezawodności i prawidłowego funkcjonowania 
zakładów, czyli warunków, które dotychczas rzadko były spełniane w amerykańskich zakładach produkcyjnych. Jednakże postęp w tym zakresie nie jest wystarczający i dlatego rynek produkcji coraz częściej przenoszony jest z USA do krajów o niższych kosztach pracy. Taka migracja wciąż ma miejsce, choć nie jest już konieczna, przedsiębiorstwa amerykańskie stają się bowiem coraz bardziej konkurencyjne w stosunku do zakładów zlokalizowanych za granicą.
Ron Moore, Grupa RM Technologies, USA
Świadectwem tego jest chociażby wzrost odnotowywany na rynku podzielonym między Toyotę, Hondę i inne firmy produkujące samochody, wykorzystujące praktycznie tę samą silę roboczą i technologię. Istotnym elementem nie jest więc tutaj potencjał siły roboczej czy technologii, ale kwestia kiepskiego lub prawidłowego zarządzania. Menedżerowie amerykańscy są bowiem wciąż zbyt skoncentrowani jedynie na kosztach produkcji i działaniach zmierzających do ich ograniczenia, nie zaś na ogólnych, całościowych wynikach produkcyjnych. Wysokość kosztów to efekt przyjętej w zakładzie strategii biznesowej, jednakże udział w rynku i wyniki produkcyjne są w ogólnym rozrachunku znacznie ważniejsze od kosztów. Co jeszcze bardziej istotne, coraz więcej prowadzonych analiz wskazuje na bardzo małe prawdopodobieństwo sukcesu biznesowego dzięki redukcji kosztów. Świadczy o tym chociażby sytuacja fi rm GM i Ford, które w ciągu ostatniego dwudziestolecia doprowadziły do nadzwyczajnej redukcji kosztów produkcji, jednakże w tym samym czasie odnotowały straty udziałowe w rynku oraz ogólne obniżenie osiągnięć we wszystkich sferach biznesowych.
Jedną z najczęściej podnoszonych kwestii związanych z udoskonalaniem procesów produkcyjnych jest właściwe zarządzanie aktywami przedsiębiorstw. W ostatnich kilku latach pojawiały się na ten temat liczne artykuły, wskazujące na zasadnicze elementy niezbędne w tym procesie. Jednakże większość z tych tekstów jest niestety bardziej związana z kwestią zarządzania utrzymaniem urządzeń, niż prawdziwym zarządzaniem aktywami zakładu. Nazywając opisywane procesy „zarządzaniem aktywami”, autorzy chcą uzyskać przede wszystkim większą wiarygodność i dlatego konieczna jest zmiana w świadomości odbiorców tego typu tekstów, należących najczęściej do kadr zarządzania zakładami. Artykuły te bowiem w znacznej części wciąż pomijają kilka istotnych wskazówek. Chciałbym więc dołączyć mój głos do tej dyskusji i być może stworzyć nowy poziom debaty na temat, czym właściwie jest zarządzanie aktywami.
Pierwsza kwestią, jaką należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu strategii zarządzania aktywami, jest właściwe zrozumienie oczekiwań biznesowych, stawianych przed tymi aktywami zarówno w chwili bieżącej, jak i przez najbliższych 5, 10 lat. Jedno z pierwszych pytań, jakie zawsze zadaję, pomagając w rozwoju lub przeglądzie strategii zarządzania aktywami dowolnego przedsiębiorstwa, brzmi: „Jakie są oczekiwania biznesowe firmy związane z głównymi zasobami wykorzystywanych aktywów w tym roku, w perspektywie pięciu i dziesięciu lat?” Odpowiedź może mieć olbrzymi wpływ na kształtowanie strategii zarządzania. Typową sytuacją jest jedynie napomknięcie lub też całkowite pominięcie w strategii zarządzania aktywami oczekiwań wobec aktywów w dalszej przyszłości, zarówno w planach strategicznych całej firmy, jak i pojedynczych zakładów. To zasadnicze przeoczenie.
Kwestia druga – to potrzeba zrozumienia bieżącego stanu aktywów i ich możliwości funkcjonalnych w perspektywie wymagań biznesowych dnia dzisiejszego i przyszłości. Czy to w ogóle rozsądne, by określać zdolności aktywów do zaspokajania naszych wymagań w przyszłości na podstawie ich aktualnego stanu i możliwości funkcjonalnych? Gdzie znajdują się zasadnicze luki takiego rozumowania i jak je przezwyciężyć? Na przykład, jeżeli wskaźnik ogólnej efektywności wyposażenia (ang. OEEE – Overall Equipment Effectiveness) w zakładzie wynosi 55% i oczekujemy jego wzrostu o 5% w ciągu roku przez następne 5 lat, wówczas nasze oczekiwania mogą być zaspokojone poprzez poprawę wyników produkcyjnych, bez dodatkowego kapitału. Jeżeli jednak przez ostatnie 5 lat współczynnik pozostawał na poziomie 55%, z niewielkimi tylko odchyleniami, oczekiwanie takiego efektu bez wprowadzenia zasadniczych zmian w przyjętej strategii i działaniach praktycznych jest raczej nierozsądne.
Jestem przekonany, że zasadniczą kwestią jest tu zdefiniowanie osiągów posiadanych aktywów w postaci kilku podstawowych wskaźników i wielkości, takich jak wspomniany już wskaźnik OEE, koszt produkcji jednostkowej, współczynnik awaryjności, wskaźnik zwrotu kapitału itp., a następnie zadań pozwalających na ich systematyczną poprawę, w celu ustalenia, czy nasza strategia zarządzania aktywami jest skuteczna. W dalszej kolejności ocena ta musi być dokonana w oparciu o aktualny stan naszych aktywów oraz z uwzględnieniem wszelkich niedoskonałości funkcjonalnych, określonych w odniesieniu do naszych oczekiwań w przyszłości i planów rozwojowych zakładu.
W zarządzaniu aktywami bardzo mało uwagi poświęca się kwestii ich prawidłowego działania w całym okresie użytkowania. Dane pochodzące z kilku przedsiębiorstw wskazują wyraźnie, że tylko 10% strat produkcyjnych jest kontrolowanych przez procedury utrzymania ruchu. Ściślej rzecz ujmując, dwie trzecie ogólnych strat w produkcji związanych jest bezpośrednio ze sprzętem (jego wymianą, rozruchem, przerwami w pracy), utratą jego jakości i zmianą parametrów. Jedna trzecia jest związana z okresowymi wyłączeniami urządzeń, z czego dwie trzecie takich sytuacji wynikają z niewłaściwego postępowania operatorów. Procedury utrzymania ruchu kontrolują jedną trzecią z jednej trzeciej wszystkich start produkcyjnych w zakładzie, czyli ok. 10% ich ogólnej liczby.
Sytuacją powszechnie spotykaną jest stan, gdzie w zakładzie znajduje się do 10 razy więcej operatorów niż pracowników utrzymania ruchu. Jeżeli dane te są choćby w najmniejszym stopniu wiarygodne, to w jaki sposób możemy skutecznie prowadzić strategię zarządzania, jeżeli prawidłowe działanie urządzeń nie odgrywa głównej roli w zakładzie? Podobnie jak właściciel samochodu dba o jego niezawodność poprzez procedury utrzymania (przeglądy itp.), również prawidłowe działanie aktywów powinno być kwestią nadrzędną. Możliwe będzie to tylko wówczas, gdy będzie ona odgrywać główną rolę w przyjmowanych strategiach zarządzania aktywami i przy ich realizacji.
Zazwyczaj jednak strategie zarządzania aktywami opracowywane są przy dominującej roli procedur utrzymania ruchu, przeważnie skupiając się tylko i wyłącznie na tych kwestiach. Najwidoczniej panuje przekonanie, że posiadanie dobrej strategii utrzymania ruchu i dobrych procedur działania urządzeń to gwarancja właściwej strategii zarządzania aktywami. Jednakże to nie wystarcza i bez zrozumienia kwestii związanych ze sprawnym funkcjonowaniem aktywów w zakładzie przyniesie jedynie minimalną poprawę efektywności produkcji.
Zbyt mało uwagi poświęca się również zasadom decydującym o kosztach utrzymania urządzeń w trakcie całego cyklu działania aktywów. Na przykład możliwości, niezawodność i prostota strategii zarządzania aktywami mają swe źródło już we właściwym projekcie strategii i uwzględnieniu w nim szczegółowej analizy przyczyn wadliwości i ryzyka wystąpienia wad (ang. FMEA – Failure Mode and Effect Analysis) oraz metod utrzymania ruchu nastawionych na niezawodność (ang. RCM – Reliability Centered Maintenance). Według raportu Towarzystwa Profesjonalistów Działających Na Rzecz Właściwego Utrzymania i Niezawodności (ang. Society for Maintenance and Reliability Professionals) aż 86% jego członków nie wykorzystuje zasad decydujących o kosztach utrzymania w swoich projektach inwestycyjnych. Jeżeli nie przyjmiemy tej reguły również w przyszłości, zarządzanie aktywami w trakcie całego cyklu ich działania będzie coraz trudniejsze.
Kwestie utrzymania ruchu zazwyczaj odgrywają znikomą rolę w projektach inwestycyjnych. Uwzględnienie zasad decydujących o kosztach utrzymania oraz analiz i metod FMEA/RCM w projektach muszą stać się integralną częścią przyjmowanych przez nas strategii zarządzania aktywami. Jeżeli je pominiemy, nasze aktywa nigdy nie będą prawdziwie niezawodne oraz zdecydowanie trudniejsze i bardziej kosztowne będzie zarządzanie nimi.
Na koniec warto zastanowić się, w jaki sposób zaimplementować opracowaną przez nas strategię zarządzania aktywami. Czy mają to być odpowiednie dokumenty dla pracowników działów utrzymania ruchu, którzy na ich podstawie lepiej będą realizować swoje zadania? Czy też może innego rodzaju dokumenty, wskazujące, jak zamierzamy wykorzystywać posiadane aktywa, tak by przyczyniły się one do ogólnego sukcesu biznesowego firmy? Kto powinien być odpowiedzialny za implementację strategii – działy utrzymania czy operatorzy? Jak szkolić personel w zakresie znajomości tych zasad i ich wykorzystywania? W jaki sposób poznać, że strategia została już zaaplikowana i funkcjonuje – jakie przyjąć miary i wielkości wskazujące na taki stan? Czy istnieją jakieś skrócone wersje dokumentów, opisujących podstawowe elementy, jakie powinny być zrealizowane, i zasady, jakie powinny być wciąż przypominane naszym pracownikom? W jaki sposób właściwie zorganizować strategię zarządzania aktywami?
Jeżeli nie rozwiążemy wspomnianych tu kwestii oraz nie wyjaśnimy innych możliwych pytań i wątpliwości, nasz projekt strategii może w ostateczności wylądować na szarym końcu zakurzonej, rzadko używanej półki z dokumentami i książkami.
Ron Moore jest partnerem grupy RM Technologies, z Knoxwille w stanie Tennessee, USA i autorem opracowania „Making Common Sense Common Practice: Models for Manufacturing Excellence”, obecnie już w trzecim wydaniu firmy wydawniczej Butterworth-Heinemann. Posiada stopnie naukowe BSME, MSME oraz MBA.
Artykuł pod redakcją Andrzeja Ożadowicza
