Zarządzanie

Branża produkcyjna wciąż pozostaje główną siłą napędzającą rozwój gospodarki światowej. Wraz ze wzrostem konkurencji wśród światowych dostawców różnych produktów, ciągłym ich dążeniem do dopasowania się do indywidualnych potrzeb klientów oraz skróceniem okresów użytkowania danego typu urządzeń (wymiana na nowsze), zwiększyły się również wymagania stawiane producentom, a związane z ich elastycznością i zdolnością nadążania za najnowszymi trendami rynku.

W poprzednich artykułach publikowanych na łamach magazynu I&UR przedstawiliśmy ogólne zarysy Total Productive Maintenance – filozofii zarządzania, czyniącej wszystkich pracowników przedsiębiorstwa odpowiedzialnymi za utrzymanie maszyn w ciągłej dostępności. Omówione zostały również dwa filary programu – Focused Improvement, który jest zestawem narzędzi umożliwiającym redukcję strat związanych z eksploatacją maszyn, oraz Autonomous Maintenance, program systematycznie integrujący dział produkcji w utrzymanie ruchu.

Wielu czytelników zetknęło się już zapewne z przedsiębiorstwami posiadającymi co prawda certyfikat ISO 9000, jednakże niespełniającymi swoich obietnic w kontaktach z klientami i kooperantami. Często wynika to z ich niewłaściwego podejścia do zaleceń i norm przyjętego standardu oraz braku wyznaczenia strategicznych celów działania.

Przyporządkowanie odpowiedniego pracownika do właściwej pracy w dużych zakładach przemysłowych zatrudniających dużą liczbę osób pracujących 24/7 jest bardzo trudnym zadaniem. Tam, gdzie działają związki zawodowe, staje się to jeszcze bardziej skomplikowane, odkąd harmonogram pracownika musi być zgodny również z ograniczeniami zawartymi w umowach.

Różne działania odtworzeniowo-inwestycyjne mogą mieć różny, mniej lub bardziej znaczący, wpływ na koszty funkcjonowania stanowisk pracy, wydziałów czy całej firmy. Ten złożony problem wymaga szerszego omówienia w kolejnych artykułach, ale wprowadzenie w to zagadnienie przedstawimy na prostym przykładzie ograniczania hałasu emitowanego przez firmy do otoczenia.

W poprzednich artykułach publikowanych na łamach I&UR przedstawiliśmy ogólny zarys Total Productive Maintenance – filozofii, czyniącej wszystkich pracowników odpowiedzialnymi za utrzymanie ruchu, oraz jeden z filarów − Focused Improvement, który jest zestawem narzędzi umożliwiającym osiągnięcie zysków poprzez systematyczną redukcję strat na maszynach. W tym artykule skoncentrujemy się na kolejnym filarze − Autonomous Maintenance.

Zaplanowanie udanego projektu RCM (Reliability Centered Maintenance − kompleksowa optymalizacja utrzymania ruchu, metoda konserwacji ukierunkowana na niezawodność) wymaga odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jaki cel chcemy osiągnąć? 2. Jakich zasobów (siły roboczej, materiałów, narzędzi, zaangażowania pracowników) będziemy potrzebować? 3. Jak będziemy zdobywać i przechowywać te zasoby? 4. Z jakimi niebezpieczeństwami musimy się liczyć (takimi jak kolizja kompetencji, niedostępność zasobów, spadek zaangażowania personelu, utrata praw własności)?

W poprzednim numerze I&UR przyjrzeliśmy się zagadnieniom spójności organizacji, ukierunkowania jej na wspólne cele i strategię.

Kiedy pracownicy Midwestern Collage przyjrzeli się bliżej problemowi zapotrzebowania ich uczelni na nowy system czterech kotłów grzewczych w 100-letnim budynku, stało się jasne, że nie jest to jedynie kwestia zwiększenia wydajności tegoż systemu w produkcji pary.

W czerwcowym numerze I&UR przedstawiony został ogólny zarys programu Total Productive Maintenance (TPM), który, bazując na eliminowaniu marnotrawstwa dzięki pomysłom pracowników, prowadzi do znacznego zwiększenia wydajności parku maszynowego. W odróżnieniu od tradycyjnego podejścia, w którym dział utrzymania ruchu, „gasząc pożary”, utrzymuje park maszynowy w wystarczająco dobrej kondycji, aby zapewnić ciągłość produkcji, TPM dąży do osiągnięcia ZERO usterek maszyn, ZERO powstawania wad oraz ZERO wypadków przy pracy.