Dzisiejsze fabryki są wyposażone w nowoczesne maszyny pochodzące często od tego samego dostawcy, mają te same źródła zaopatrzenia, tych samych odbiorców. Co więc może stanowić o przewadze konkurencyjnej firmy? Przede wszystkim organizacja procesów biznesowych. Dzięki niej możliwe jest „wyciśnięcie” z posiadanego majątku i personelu maksymalnych efektów. Ale tu z kolei rodzi się pytanie, jak sprawdzić, czy nasza organizacja jest właściwa, czy można jeszcze coś w niej poprawić?
Rozwiązaniem tego problemu może być zastosowanie odpowiednich miar, obejmujących zarówno procesy produkcyjne, jak i z nimi związane (np. mierzące efektywność łańcuchów dostaw, dystrybucji itp.). Jedną z bardziej uniwersalnych metod pomiaru efektywności produkcji jest wyznaczenie OEE (Overall Equipment Effectivness) – wskaźnika ogólnej wydajności sprzętu. Obejmuje on nie tylko wąsko rozumianą sprawność maszyn i urządzeń, ale jest dobrym narzędziem do zarządzania operacyjnego w kontekście analizy kosztów i wydajności linii produkcyjnych. Dzięki niemu możliwa jest identyfi- kacja problemów z płynnością realizacji procesów produkcyjnych, a zwłaszcza określenie „wąskich gardeł”, miejsc szczególnie awaryjnych oraz przestojów. Tak więc określenie wskaźnika OEE, choć czasem trudne, może przynieść wymierne efekty, które przełożą się na oszczędność kosztów, zwiększenie wydajności czy jakości, a tym samym – wzrost konkurencyjności.
Mając doskonale określone wskaźniki OEE dla poszczególnych elementów procesu produkcji, możliwe jest skuteczniejsze niż dotąd zarządzanie produkcją, jakością i przedsiębiorstwem z zastosowaniem nowoczesnych metod czy też koncepcji, takich jak Six Sigma, Lean, Kanban, Kaizen itp. W sukurs mogą też przyjść odpowiednie systemy informatyczne jak np. QMS (str. 56). O istocie samego wskaźnika OEE piszemy w temacie numeru na str. 6.
Określenie współczynnika OEE to jednak nie wszystko. Dla usprawnienia procesów biznesowych ze szczególnym uwzględnieniem produkcji niezbędne jest zadbanie o każde ogniwo takich procesów. Dotyczy to zarówno środków trwałych, jak i pracowników. Okazuje się, że zatrudnianie pracowników jest w pewnym sensie podobne do inwestowania w środki trwałe. Rozwinięcie tej myśli znajduje się w tekście na str. 4.
Warto także poświęcić uwagę innym składnikom przedsiębiorstwa, np. układom sprężonego powietrza. Jak dowodzi autor artykułu na str. 30, eliminowanie nieszczelności może przyczynić się do znacznych oszczędności. Jedną z metod wykrywania wszelkiego rodzaju usterek jest termografia, o której piszemy na str.45. Dzięki niej można znajdować tzw. gorące miejsca w urządzeniach zainstalowanych na linii produkcyjnej, ale także nieszczelności różnego rodzaju układów i instalacji (np. hydraulicznych, elektrycznych) oraz budynków.
A gdy już usterka zostanie zlokalizowana, jej usunięcie można zlecić firmie zewnętrznej w formie outsourcingu operacyjnego lub strategicznego. Czym się różnią? O tym na str. 50.
Raport w tym numerze poświęcony jest pneumatyce i hydraulice (str. 12). Elementy tego typu spotyka się niemal w każdym przedsiębiorstwie. Są to przewody, pompy, sprężarki, zawory, elementy sterowania itp. Prezentujemy jedynie niewielki wycinek naszego rynku, na którym operują dziesiątki firm. Jest on swego rodzaju wstępem i zapowiedzią katalogu produktów dla działu utrzymania ruchu (styczeń 2008 r.), w którym elementy hydrauliki i pneumatyki zajmują ważne miejsce.
Ponadto w numerze znajdują się artykuły poświęcone łożyskom (str. 21 i 24) oraz elementom układów i instalacjom elektrycznym (str. 36 i 38).
Tomasz Kurzacz
Redaktor naczelny
