Jak szybko wdrożyć nowy montaż samochodów?

    W zakładzie Chryslera w Belvidere w USA został wdrożony nowy proces montażu, który jest interesujący pod względem zastosowanych rozwiązań. Ostatni model Dodge Neon opuścił taśmę we wrześniu. Osiem tygodni później pracownicy byli gotowi do rozpoczęcia montażu nowego auta Chrysler Caliber, tak aby można było zaprezentować go w następnym miesiącu na targach motoryzacyjnych. Dekadę temu, gdy Chrysler zmieniał model Dynasty na Neon, przestawienie linii montażowej trwało około 4 miesięcy.

    Skrócenie procesu przestawienia montażu o połowę jest niemałym wyczynem, szczególnie biorąc pod uwagę jego złożoność. Tym razem zakład w Belvidere zmienił koncepcję samego przestawienia linii – dotyczy ona nie tylko wymiany sprzętu. Obecnie jest to zupełnie nowy proces.

    W Daimler Chrysler stwierdzono, że istnieje potrzeba zmiany sposobu pracy. Jednakże jest różnica pomiędzy planowaniem zmian a ich realizacją. Dyrektor zakładu Belvidere Kurt Kavajecz sam daje przykład – uczestniczył w tym samym szkoleniu zespołu, co kierownicy zespołów i ich członkowie. Pomagał swojemu zespołowi, współpracownikom i innym zatrudnionym zrozumieć potrzebę zmian systemu pracy.

    Zdolność do sprawnego wprowadzania zmian przy zachowaniu ciągłości montażu wysokiej jakości samochodów uczyniły z Belvidere wydajny zakład.

    Jest to między innymi jeden z powodów przyznania mu przez czasopismo Plant Engineering tytułu Zakładu Roku 2005.

    – Stworzenie zespołu, który z sukcesem wprowadził zmiany w procesie produkcyjnym w zakładzie Belvidere, stanowi przykład dla każdego – powiedział redaktor Plant Engineering Bob Vavra. – Zaanga żowanie ludzi pracujących bezpośrednio przy linii i kierowników w wydajną pracę, spełniającą wymogi bezpieczeństwa, powoduje, że produkty schodzące z linii są najwyższej jakości. Jest nam niezmiernie przyjemnie przekazywać tę nagrodę dla Daimler Chrysler, a w szczególności dla pracowników w Belvider.

     

     

    Tworzenie zespołu

    Gdy Daimler Chrysler zaczął wdrażanie idei tworzenia zespołów w zakładzie Belvidere, zainwestował w szkolenie wszystkich swoich pracowników. Liderzy zespołów przeszli dodatkowe 40-godzinne szkolenie dla liderów. Dodatkowo wszyscy pracownicy zatrudnieni na umowę o pracę przeszli od chwili wstrzymania produkcji 30-godzinne szkolenia z zakresu pracy zespołowej i umiejętności kierowniczych. Według Kurta Kavajecza zmiana stosunku do pracy polega na pozbyciu się mentalności „niewolnika”. Należy stworzyć zespół, w którym wszyscy jego członkowie, począwszy od dyrektora, a skończywszy na najniższym szczeblu, wpływają na wartość produktu

    – Na jednym ze szkoleń dla kierowników Scott Dahle, nadzorujący i jeden z członków mojej grupy, opowiedział o problemie zastąpienia Margo Barr, szefowej grupy linii wykończeniowej 1. Należało ją odciążyć, aby pozwolić ludziom zbudować ich własne zespoły bez bezpośredniego nadzoru. W dniu, w którym przejął zastępstwo, jego pager się nie odezwał, telefon nie zadzwonił i nikt go nie wezwał przez radio. Sprawdził nawet baterie, czy się nie rozładowały – opowiadał Kavajecz. – Ten najważniejszy człowiek z pierwszej linii nadzoru, który jest przyzwyczajony do „gaszenia pożarów” i reagowania na sytuacje kryzysowe, zetknął się z tym nowym zjawiskiem i był zdumiony, poniewa ż szefowie zespołów radzili sobie sami ze swoimi obowiązkami. Sprawowali pieczę nad „swoją działką”, nad tym, co od nich zależało.

    Zaadaptowanie nowego sposobu pracy opartego na zespołach, zgodnie z tym, co mówi Kavajecz, nie prowadzi do eliminacji personelu kierowniczego. Odciąża jedynie szefa grupy, dzięki czemu może on zainteresować się nowym modelem i skupić się na działaniach pilotowych, nowych konstrukcjach pojazdów, nowym oprzyrządowaniu, błędnych testach oraz na ulepszaniu produkcji.

    – W naturze ludzkiej leży niechęć do wprowadzania zmian: „my umiemy montować samochody bardzo dobrze, jesteśmy jednym z producentów najwyższej jakości samochodów w korporacji, mamy bardzo dobre wskaźniki produktywności i mamy bardzo niskie koszty produkcji, więc dlaczego mamy się zmieniać” – mówił Kavajecz.

    – Ale jeśli przedstawi się ludziom, co się dzieje w przemyśle, zaprezentuje się im informacje oraz dane, dlaczego są potrzebne zmiany, oni to zrozumieją. Ludzie widzą, że zakłady są zamykane, a miejsca pracy „uciekają” gdzie indziej. My rozmawiamy o tych sprawach bardzo otwarcie. W momencie gdy personel to zrozumie, staje się częścią zespołu, a wtedy zadanie zmiany stosunku do pracy jest zrealizowane. To nie jest sprawa przypisania do konkretnego miejsca pracy. Należysz do zespołu. I w tym zespole możesz podejmować każdą inicjatywę.

    – Od kiedy zakład przeszedł na zespołowy system pracy, sprawia wrażenie mniejszego – mówi Le Etta Bush, jeden z członków zespołu w zakładzie. – Chociaż zakład Belvidere ma ok. 33,5 hektara zadaszonej powierzchni, wydaje się mniejszy z powodu zacieśniania się stosunków międzyludzkich, również na poziomie członków i szefów zespołów w zakładzie montażowym.

    Zmiana stosunku do pracy, tj. uświadomienie sobie przynależności nie do stanowiska pracy, a do zespołu, ilustruje to, co się zdarzyło w zakładzie Belvidere. Na etapie montażu finalnego (kontrola na wyjściu), strefy (obszary) pracy zespołów są nastawione na maksymalną produktywność (wydajność) zespołu. Każdy członek zespołu ma w pobliżu miejsca pracy szatnię. To zmniejsza czas potrzebny mu na przybycie od linii produkcyjnej i maksymalizuje jego wydajność.

    Szefowie zespołów i ich członkowie wspólnie pracowali nad rozwiązaniem sposobu składowania na regałach (stojakach) części montażowych, które będą stosowane w ich miejscu pracy. Sposoby składowania prowadzą do skrócenia czasu montażu, zmniejszenia powierzchni składowania i mają wpływ na zmęczenie pracownika. Wzrost wydajności członka zespołu pozwala na uzyskanie większej wartości dodanej.

     

     

    Stanowisko zmiany narzędzi znajduje się w sąsiedztwie poszczególnych stanowisk robotów w warsztacie nadwozi. Każdy układ zmiany narzędzi jest dostosowany do czterech kompletów narzędziowych

    Wzajemne zależności pomiędzy operacjami a utrzymaniem ruchu

    Tradycyjnie, działania z zakresu utrzymania ruchu i działania produkcyjne (operacyjne) w wielu zakładach nie są ze sobą zsynchronizowane. Zazwyczaj pomiędzy tymi wydziałami zdarzają się nieporozumienia i „zgrzyty”. Nawet obecnie w niektórych zakładach produkcyjnych można zaobserwować tego typu sytuacje. Ale nie w Daimler Chrysler.

    – W zakładzie Belvidere wszystkie sprawy dyscyplinarne trafiają do jednego kierownika. Każdy kierownik centrum wydziałowego przegląda codzienne plany działań z kierownikami utrzymania ruchu, inżynierami i kierownikami produkcji – mówi Falk. – Działania są koordynowane przez kierowników utrzymania ruchu i kierowników produkcji, tak aby nie było żadnych niespodzianek podczas zmiany produkcyjnej.

    – Koncepcja, aby wszystkie zainteresowane służby przedstawiały raport temu samemu kierownikowi, znacznie poprawiła komunikację i zależności zawodowe między ludźmi, którzy montują samochody i konserwują urządzenia i maszyny – twierdzi Falk. – Wdrożenie koncepcji, że każdy wydział działa jako niezależna jednostka, jest niesłychanie efektywne i doprowadziło do skoncentrowania uwagi na całym procesie produkcyjnym.

    JIT – Just in Time (dokładnie na czas), czyli system działania, pozwalający produkować oraz dostarczać materiały i surowce lub produkty wtedy, kiedy są one niezbędne, tj. zgodnie z wymaganiami planu lub zleceń.

    LM – Lean Manufacturing (szczupła produkcja), czyli sposób myślenia, filozofia, której celem jest stworzenie strategii systemu działania. Strategia LM oparta jest na systematycznej i ciągłej poprawie przepływu materiałów i informacji (strumienia wartości) w przedsiębiorstwie poprzez eliminowanie przyczyn sprzyjających marnotrawstwu, tj.:

    – nadmiernych zapasów,

    – nadprodukcji,

    – zbędnego przemieszczania i przezbrajania,

    – straconej kreatywności,

    – czasu oczekiwania.

    Co nowego w Belvidere

    Montownia Belvidere dokonała dużych zmian w tłoczni blach, ma nowy warsztat do karoserii, nową automatyczną (wyposażoną w robotykę) lakiernię i nowy budynek JIT do sekwencyjnych dostaw części.

    Tłocznia została zmodernizowana w obszarze przepływu materiałów, matryc zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing. Zwoje blachy metalowej są dostarczane do automatycznych pras tłoczących. Wytłoczki spełniające określone standardy pojawiają się w odpowiedniej kolejności na taśmie do automatycznego montażu karoserii. Zmodernizowane matryce są lżejsze i mają lepsze tolerancje. Nadwozie modelu Caliber jest także lżejsze z powodu zastosowania lżejszego materiału.

    Zespoły DaimlerChrysler zmieniły operacje tłoczenia, co znacznie zminimalizowało straty materiałowe. – Nasze zespoły od tłoczenia, zarządzania, inżynierowie i wykwalifikowani szkoleniowcy skupili się na dużej ilości ścinków, które powstają podczas produkcji dużych panelowych wytłoczek – powiedział Robert (Curt) Falk, kierownik instalacji w Belvidere. – Podczas wykrawania drzwi na stronie bocznej powstaje duży skrawek. Ten skrawek metalu spadałby z okrojnika na przenośnik ścinków. Pracownicy działu szkoleniowego zobaczyli w tym możliwość oszczędności.

    – Nasi pracownicy wykorzystali dwie prasy, które były przeznaczone na złom, i całkowicie je przekonstruowali. Zaprojektowali i wykonali również matryce i tłoczniki oraz system przenośnika, włączając w to nieużywane roboty GE Fanuc z warsztatu karoseryjnego. Projekt ten dał w rezultacie roczne oszczędności rzędu 2 600 000 dolarów. Oszczędności te osiągnięto, wykorzystując ścinki blach do produkcji 19 różnych wytłoczek, które trzeba było kupować od zewnętrznych korporacji.

    Nowa linia karoseryjna zawiera nowe roboty, które mogą zmienić potrzebne narzędzia w cyklu poniżej 42 sekund. Stanowisko wymiany narzędzi znajduje się w pobliżu każdego robota i może zawierać do czterech kompletów narzędzi – po jednym do każdego z modeli pojazdów, które jest w stanie obecnie montować zakład Belvidere. Każdy z robotów jest wyposażony w standardowy chwytak i współpracujące narzędzie montażowe, które pracują na podobnej zasadzie jak klucz nasadkowy, a przy zwalnianiu, jak mechanizm zapadkowy.

    Elementy nadwozia Caliber wychodzą kolejno z tłoczni. Roboty wyposażone w specjalne szybkozmienne chwytaki narzędzi ustawiają elementy, podczas gdy roboty spawalniczełączą je. Automatyczne przenośniki materiałowe przemieszczają częściowo zmontowane zespoły wzdłuż ścieżki produkcyjnej w części karoseryjnej, gdzie na każdej kolejnej stacji robot montuje następną część. Każda strona samochodu jest produkowana na oddzielnej linii w części karoseryjnej, następnie są one automatycznie transportowane przenośnikami do części montażowej warsztatu karoseryjnego, gdzie podzespoły są łączone w całość. 

    Na zdjęciu jest przedstawiony zautomatyzowany uchwyt, który jest jednym z wielu sposobów transportu podzespołów pomiędzy stanowiskami w warsztacie nadwoziowym

    JIT i dostawy sekwencyjne części

    Sekret efektywnej reorganizacji i restrukturyzacji procesów przeprowadzanych w fabryce Belvidere tkwi we wdrożeniu Just In Time (JIT), systemu dostaw od strategicznie położonych dostawców w powiązaniu ze zintegrowanymi dostawami sekwencyjnymi części – w cyklu od tłoczenia do końcowego montażu i wykończenia. Chociaż koncepcja JIT nie jest nowa i była już stosowana w różnym stopniu, z różnym powodzeniem, tym razem w zakładzie montażu DaimlerChrysler w Belvidere system ten wdrożono na dużo wyższym poziomie.

    – Powstał budynek o powierzchni 46 500 m2, którego nie było jeszcze w zeszłym roku – mówi Kavajecz. – Jest on przeznaczony na sekwencyjne dostawy części, które mają zasadnicze znaczenie dla montażu wielu modeli w tym samym zakładzie.

    Jeśli wiele modeli w wielu opcjach jest montowanych jednocześnie, każda strona samochodu potrzebuje aż 12 form (matryc). – Przy typowym zaopatrzeniu materiałowym części te przychodziłyby w pojemnikach (koszach) o wymiarach 1,2×1,2 m. Przy 12 koszach jest to długość 14,4 m. Stanowisko pracy to przestrzeń od 5,7 m do 6,0 m. Należy więc zgromadzić na jednym stanowisku pracy materiał na dwa stanowiska. Po uruchomieniu linii pracownik musiałby biegać wzdłuż linii, chwytać potrzebne części do danego modelu (pracownik ma na to tylko 42 sekundy) – to nie jest czas, który tworzy wartość dodaną.

    – Przy sekwencyjnych dostawach części, zamiast zapasu zgromadzonego na długości 14,4 m, członkowie zespołu mają zapas części o długości 0,6 m. Ponieważ części docierają do zespołu na stojakach, znajdują się one na nich w określonej kolejności (sekwencji). Dlatego gdy montowany model zbliża się do linii, członek zespołu zdejmuje część z wieszaka i ją montuje. Wieszak jest w zasięgu ręki, a wszystkie części ustawione są kolejno.

    – Oszczędza to dużo energii członka zespołu, ma on też czas na wykonanie prac o większej wartości dodanej. Nazywamy to „sprytną produkcją”, i nie dlatego, że trzeba więcej, tylko mądrzej pracować.

    Ponad 80% części do finalnego montażu i wykończenia ma przechodzić przez sekwencjonowanie w budynku JIT/Sequenced Part Delivery. – Mamy siedmiu dostawców modułów znajdujących się w odległości ok. 5 km od zakładu. Dostarczają oni takie zespoły, jak opony i zespoły kołowe, panele przyrządowe, itp. Gdy jednostka opuszcza lakiernię, powiadamiamy o wychodzącej sekwencji dział wykończeniowy, a sekwencyjne dane są rozpowszechniane przez bezprzewodową bezpieczną sieć. Pobliscy dostawcy otrzymują je, przygotowują części w wymaganej kolejności, a następnie w tejże kolejności (sekwencji) je dostarczają – Just in Time.

    Nowa metodologia

    – Nie dotyczy to tylko oprzyrządowania w warsztacie karoseryjnym, nowej robotyki w kabinach lakierniczych, nowych matryc i stempli do tłoczenia, oszczędnego wykorzystywania blach do tłoczenia, lżejszych wytłoczek i innych materiałów – mówi Kavajecz. – To jest także całkowicie inna metodologia. Zamiast myślenia, że „większe jest lepsze” i „więcej znaczy lepiej”, pojawia się koncepcja, że produkt powinien być mniejszy, lżejszy i tańszy, co w efekcie daje lepsze wykorzystanie funduszy.

    Zakład Belvidere przed reorganizacją pracował w systemie jednozmianowym, a teraz znowu powrócił do pracy w systemie dwuzmianowym, z możliwością produkcji na tej samej linii jednocześnie do czterech modeli pojazdów.

    – Przy operacjach wykończeniowych nadwozia i ostatecznym rozłączaniu mieliśmy 100 stanowisk (stacji) na transporterze o jednej stałej szybkości przesuwu – tłumaczy Kavajecz. – Gdy przenośnik zatrzymał się na pierwszej stacji, każda ze stacji też się zatrzymywała. Dlatego rozłączyliśmy wiele linii, 100-osobową załogę na jednej linii zmniejszyliśmy o połowę – w zamian uruchamiając szybkie transportery, tak aby nie powodowało to zatrzymywania linii na wyjściu, kiedy nastąpi zatrzymanie w pierwszej strefie lub grupie.

    – Kluczową sprawą jest właściwe wkomponowanie stacji – mówi Kavajecz. – Jeśli wstawi się stację wysokiej jakości, do dalszej produkcji nie przechodzą żadne usterki. Stacja powinna być dobrze ustawiona. Jak to zrealizować? Jeśli operator ma kłopoty, pociąga za linkę, która włączy wyświetlacz i sygnał dźwiękowy u kierownika alarmowego, który pomaga członkowi zespołu w rozwiązywaniu problemu. Gdy członek zespołu pociągnie za sznurek, linia nie zatrzyma się automatycznie, a przesunie się do ustalonej pozycji Stop, a zespół rozwiąże problem. My nie chcemy puszczać usterek dalej, nie chcemy również gromadzić niesprawnych elementów w miejscu naprawy.

    Inżynieria przemysłowa w zakładzie Belvidere

    Organizacja, zakres odpowiedzialności i kompetencje w zakresie inżynierii przemysłowej występują w czterech centrach produkcyjnych: tłoczni, zakładzie karoseryjnym, lakierni i montażowni. Tradycyjna inżynieria i służby utrzymania ruchu zostały zreorganizowane i przypisane do każdego z wymienionych centrów w roku 1993. Każde centrum produkcyjne przejęło odpowiedzialność za sprawy inżynierskie i utrzymanie ruchu w obrębie podlegających im wydziałów. Centralny system utrzymania ruchu (konserwacja) i centralne służby inżynieryjne zostały zlikwidowane, a tradycyjny wydział inżynierii produkcji został ograniczony tylko do instalacji zakładowych, odpowiada za budynki, grunty, ochronę środowiska i stacje zasilania.

    – Taka organizacja pracy jest bardzo efektywna, ponieważ daje kierownikowi produkcji całkowitą władzę nad wydziałem – mówi Falk. – Jest on odpowiedzialny nie tylko za produkcję, ale również za sprawy inżynierskie oraz utrzymanie ruchu w jego obszarze działania i dysponuje środkami na wprowadzanie zmian; wykonuje działania naprawcze oraz konserwację prewencyjną maszyn, które mu podlegają. Jest odpowiedzialny za sprawne działanie maszyn w czasie eksploatacji, jakość, wydajność produkcji, bezpieczeństwo i za przepustowość procesu produkcyjnego. W rzeczywistości każdy wydział działa, jakby był osobną jednostką montażową, z kierownikiem wydziału, kontaktującym się bezpośrednio z kierownikiem całego zakładu.

    Każdy wydział prowadzi system oceny w zakresie bezpieczeństwa, jakości, dostaw, kosztów i morale(Safety, Quality, Delivery, Cost and Morale – SQDCM). Zarówno personel inżynieryjny, jak i pracownicy związani ze sprzedażą dbają, aby maszyny i systemy pracowały z pełną wydajnością i aby zmontowane zespoły spełniały wszystkie standardy jakościowe. Gotowość systemu i maszyn jest oceniana na podstawie dostępności produktu i przepustowości. Wszystkie systemy są rejestrowane i nadzorowane codziennie. Zarejestrowane wykresy są przesyłane do kierownika zakładu i omawiane na codziennych spotkaniach zespołu. To są niezwykle ważne dane dla ciągłości procesu produkcyjnego zakładu Belvidere. Wszystkie problemy są szybko identyfikowane i rozwiązywane, tak aby nie było przestojów procesu produkcyjnego.

    – Zakład wykorzystuje program TMS (Traffic Management System) do skomputeryzowanego systemu zarządzania utrzymaniem ruchu – mówi Falk. – System informacji zakładowej został opracowany przez nasz personel inżynieryjny i marketingowy. Zatrudniamy na pełny etat 5 osób, które na podstawie informacji uzyskanej z działu handlowego na danym poziomie wprowadzają nowe dane z zakresu utrzymania ruchu lub je nowelizują. System TMS automatycznie generuje i planuje wszystkie działania związane z produkcją. Baza danych TMS zawiera również numer indeksu materiałowego maszyn, wszystkie działania z zakresu napraw i ZUR (Zapobiegawcze Utrzymanie Ruchu) są przypisywane temu numerowi indeksowemu. Koordynatorzy UR tworzą i rozpowszechniają raporty dzienne, tygodniowe i miesięczne w odniesieniu do procentowego wykonania planu utrzymania ruchu. Dodatkowo, TMS śledzi zlecenia generowane przez produkcję i dział bezpieczeństwa.

    System Informacji Fabrycznej (The Factory Information System – FIS) monitoruje maszyny i systemy. Identyfikuje usterki (awarie) maszyn oraz rejestruje zatrzymania produkcji na wejściu i na wyjściu. Informacja ta jest podstawą dla programów TPM i TMS (Total Productive Maintenance i Traffic Management System), jest przeglądana przez inżynierów i wykwalifikowanych pracowników działu handlowego, na jej podstawie są wyciągane wnioski o niezbędnych działaniach korekcyjnych (naprawczych) i zmianach, jakie należy wprowadzić do programu utrzymania ruchu. Informacja FIS jest również wyświetlana w czasie rzeczywistym na tablicy, tak aby była możliwa natychmiastowa reakcja członków zespołów.

    Od dostawców wymaga się posiadania certyfikatu ISO-9002. Każdy dostawca otrzymuje kwartalne dane, zawierające ocenę jakości dostaw oraz ocenę użytkowych parametrów części. Wymaga się od nich, aby dostarczane części spełniały odpowiednie wymagania technologiczne i specyfikacje.

    – Wielu naszych dostawców to nowe firmy, rozlokowane w promieniu ok. 11 km od zakładu montażowego – mówi Falk. – Są one wykonawcami zespołów do montażu (modułów), takich jak ściskane pręty, panele przyrządów, opony, zestawy kołowe, siedzenia, silniki, moduły przekładni i drzwi. Dostawy części przebiegają w systemie Just in Time, bezpośrednio na linię montażową. Każdy dostawca ma bezpośredni kontakt z naszymi pracownikami produkcyjnymi, co zapewnia kompetentną ocenę jakości dostarczanych części. Z dostawcami są planowane cotygodniowe spotkania, mające na celu ustawiczne doskonalenie.


    Pokój SIM (symulatora)

    Pokój symulatora ma niezwykle ważny wpływ na efektywność operacyjną. Wydziały inżynierii produkcji i szkoleniowy w zakładzie Belvidere stworzyły zespół, który zaprojektował i opracował rodzaj laboratorium do nauki dla pracowników produkcyjnych. Wykorzystano niewielką część z ok. 3500 m2 powierzchni zakładu do zainstalowania miniatury procesu produkcyjnego. Sekcje transporterów zainstalowano na podłodze i nad głową. Zamontowano też prostą automatykę do poruszania przenośników i pojazdów z normalną szybkością linii produkcyjnej. Operatorzy produkcyjni wykorzystują pomieszczenie SIM do rozplanowania ich stanowisk pracy i opracowywania standardów instrukcji roboczych. Podłoga jest pomalowana w kwadraty o boku ok. 0,6 m, tak aby można było zmierzyć długość stanowiska pracy i czas przemieszczania się pracownika. Pracownicy produkcyjni współpracowali bezpośrednio z inżynierami i doświadczonymi handlowcami, aby zaprojektować i opracować stojaki i narzędzia pomocnicze.

    – Jesteśmy w stanie symulować prawie każdy rodzaj pracy przy nowym modelu pojazdu – mówi Kavajecz. – Przy montażu modelu Neon zaprosiliśmy szefów i członków zespołów do SIM. Oni pomogli nam zoptymalizować stanowiska pracy, uczynić je bardziej wydajnymi, zastanowić się, gdzie mogą powstawać straty.

    Kierownik zakładu Kurt Kavajecz wyjaśnia, jak wydziały inżynierii i wysoko wykwalifikowanych szkoleniowców współpracują nad zaprojektowaniem i opracowaniem symulatora linii produkcyjnej do celów szkoleniowych pracowników produkcyjnych. Te stojaki pokazane na zdjęciu są ergonomicznymi stacjami roboczymi, które poruszają się wraz z pojazdem, w miarę jak on przesuwa się na transporterze; zostały zaprojektowane do składowania części i narzędzi pomocniczych.

    Historia Chryslera

    Uprogu 20. stulecia, w Salt Lake City zamieszkał młody maszynista parowozów z Kansas. Walter P. Chrysler rozpoczął pracę i karierę w Denver & Rio Grande Railroad. W 1912 r. Chrysler po raz pierwszy zaczął pracować w przemyśle motoryzacyjnym. Został szefem produkcji w Buick Motors w Flint, w stanie Michigan, USA. Już trzy lata później objął funkcję prezesa Buick Motors, a w roku 1919, w wieku 45 lat odszedł na emeryturę.

    Rok później firma Willys-Overland Company poprosiła go o pomoc w przezwyciężeniu kryzysu. Największy życiowy sukces osiągnął jednak w 1921 r. dzięki objęciu stanowiska przewodniczącego rady nadzorczej Maxwell Motor Company.

    Pierwszym samochodem marki Chrysler, wyprodukowanym w liczbie ponad 32 tysięcy sztuk, był Chrysler Six z 1924 r. Kolejnym posunięciem W. P. Chryslera było stworzenie Chrysler Corporation. W roku 1927 firma Chrysler Corporation stała się czwartym pod względem wielkości producentem samochodów w USA, a już siedem lat później wzrost produkcji zapewnił koncernowi drugą pozycję. Walter P. Chrysler zrezygnował z przewodniczenia radzie nadzorczej w roku 1938. Niedługo potem Chrysler Corporation wprowadziła na rynek szereg innowacyjnych modeli aut, takich jak Airflow i Newport.

    W czasie II wojny światowej Chrysler Corporation przestawiła produkcję na potrzeby armii. Po wojnie Chrysler dokonał szeregu osiągnięć w zakresie nowoczesnej konstrukcji i stylizacji samochodów.

    W 1998 r. fuzja Daimler-Benz i Chrysler Corporation, prowadząca do stworzenia koncernu DaimlerChrysler, zapoczątkowała nową erę w branży motoryzacyjnej. Grupa Chrysler ma chlubne tradycje konstruowania pięknych i atrakcyjnych aut studyjnych.

    Pomiędzy 1950 a 1961 rokiem Virgil Exner, pierwszy wiceprezes Chryslera ds. stylistyki, nadzorował konstruowanie aut, które sam nazywał „autami marzeń”. Produkcja tych zaawansowanych technologicznie pojazdów zapewniła marce Chrysler dzisiejszą pozycję lidera w zakresie stylizacji samochodów.

    Niepowtarzalne konstrukcje studyjne stwarzają znakomitą okazję do wprowadzania nowych rozwiązań, co pozwala na analizowanie reakcji przyszłych klientów na proponowane nowości.

             

    Silnik Chryslera 300G – z 1961 r. – protoplasty Chryslera 300C

    Na podstawie tej oceny zarząd firmy podejmuje decyzje o wprowadzeniu w życie nowych trendów. Auta studyjne są wyrazem poszukiwań nowych rozwiązań konstrukcyjnych – przykładem niech będzie tu Portofino i pierwsze limuzyny serii LH.

    Projekty studyjne samochodów Viper i PT Cruiser publiczność oceniła tak entuzjastycznie, że weszły do produkcji. Projekty tego typu pozwalają też konstruktorom na testowanie najnowszych technologii w realnie działających pojazdach.

    Chrysler 300C Sedan: Europejski Flagowiec Pierwszy pojazd produkcji seryjnej w ramach Programu Rozwojowego Chryslera CDS

    Do budowy nowego sedana marki Chrysler o napędzie tylnym zaangażowano cały potencjał konstrukcyjny korporacji DaimlerChrysler. Chrysler 300C jest pierwszym samochodem produkcji seryjnej, który został zaprojektowany i skonstruowany w ramach Systemu Rozwojowego Chryslera CDS. Jest to kompletny i skoordynowany proces powstawania produktu, podnoszący jakość i tempo wdrażania produkcji rynkowej – przy jednoczesnym obniżaniu kosztów oraz wspieraniu nowych rozwiązań.

    CDS przywiązuje podstawowe znaczenie do inżynierii systemowej oraz precyzji planowania i projektowania w celu eliminacji czasochłonnych i kosztownych zmian podczas kolejnych faz rozwoju produktu. Zgodnie z zasadami CDS, wszystkie procesy planowania i przygotowania produktu muszą być zakończone i odpowiednio zintegrowane przed przystąpieniem do oprzyrządowania nowej produkcji.

    Proces wdrażania programu CDS miał znaczny wpływ na konsekwentny wzrost jakości wytwarzania w Chrysler Group na przestrzeni ostatniej dekady. Licząc od roku 1996, koszty gwarancji spadły o 50%, w tym o 30% tylko w okresie trzech ostatnich lat.

    Do prac koncepcyjnych dotyczących samochodu Chrysler 300C zaangażowano ponad 700 konstruktorów różnych specjalności i wykorzystano światowej klasy urządzenia testowe Centrum Techniki Chryslera (CTC) w Auburn Hills (stan Michigan, USA).

    Jazdy doświadczalne prowadzone były na dystansie ponad 6 milionów tzw. mil ekwiwalentnych (CEM), obejmując m.in. próby wydolności holowania w Górach Skalistych, sprawdziany skuteczności klimatyzacji podczas letnich upałów we Florida Keys, aż po mordercze przeprawy przez Dolinę Śmierci w temperaturze 50OC oraz minus 40O w mrozach Manitoby.

    Chrysler 300C był jednym z pierwszych pojazdów, przy produkcji którego wykorzystywano nowy tunel aero-akustyczny (AeroAcoustic Wind Tunel) w DCTC, zbudowany w roku 2002 za 36 mln dolarów. Najnowocześniejsze wyposażenie DCTC umożliwia realizację testów na pełnoskalowych modelach w glinie w ciągu zaledwie połowy dnia oraz prowadzenie analiz rozwiązań alternatywnych.

    Produkcja. Przystępując do uruchomienia produkcji Chrysler 300C, zakład Brampton (Ontario, Kanada) wkroczył w nowy etap swej historii. Zmiana profilu produkcji pojazdów – z przedniona tylnonapędowe – wymagała poważnej przebudowy zakładu – ChryslerGroup zainwestowała w przebudowę ponad miliard dolarów. Wg prezesa LaSordy modernizacji poddano około 80% zakładu: „Projekt ten potraktowaliśmy jako prawdziwy remont generalny – czyli stworzenie nowej fabryki w istniejących murach – a nie jak kosmetykę, czy drobne zmiany, związane z nową produkcją”.

    Przebudowa zajęła sześć tygodni. W tym czasie powiększono powierzchnię sekcji montażu wyposażenia, podwozia i montażu finalnego o około 2323 m2, zmodyfikowano ponad 27 kilometrów przenośników oraz całkowicie przebudowano spawalnię nadwozia.

    To właśnie w spawalni, zajmującej około 28 800 m2 powierzchni fabryki, przeprowadzono ponad 90% zmian w oprzyrządowaniu i wyposażeniu zakładu.

    Jedną z najważniejszych nowości w spawalni jest automat montażowy szkieletu karoserii, służący do geometrycznego zestawienia wewnętrznego, bocznego panelu nadwozia z płytą podłogową i zgrzewania tych elementów ze sobą. Metoda ta wyznacza nową jakość dla tempa, precyzji oraz wydajności montażu szkieletu nośnego i została zastosowana w produkcji samochodów Chrysler po raz pierwszy.

    Inną nowością, wdrożoną także w spawalni nadwozia, jest FMS – system pomiaru ruchomego, wykorzystujący laserowe wiązki światła do sprawdzania dokładności i jakości spawania. Wykonywany przez cztery automaty cykl pomiarowy pozwala sprawdzić do 225 punktów nadwozia w czasie krótszym niż trzy minuty.

    Oprócz zmiany oprzyrządowania i modyfikacji procesów produkcji – w zakładzie Brampton zorganizowano intensywne szkolenia pracowników. W fazie przedprodukcyjnej weryfikację procesów wytwarzania oraz testy w warunkach rzeczywistych prowadzono metodą próbnego montażu pojazdów pilotażowych. Pracownicy mieli również możność poznania nowego systemu szybkiego wykrywania i usuwania zauważonych usterek w ramach optymalizacji wydaj ności i jakości procesów produkcyjnych.

    Symulacje komputerowe i najwyższa jakość. W trakcie prac koncepcyjnych dotyczących samochodu Chrysler 300C stosowano na wielką skalę symulacje komputerowe, których zadaniem było idealne powiązanie procesów konstrukcyjnych z produkcją. Dzięki elektronice można było wspomagać także procesy projektowania oraz symulować przebiegi produkcji. Metody analizy cyfrowej okazały się niezastąpione w odtwarzaniu różnorodnych warunków eksploatacyjnych.

    Odwzorowania parametrów lakierni zakładu Brampton dokonano w Centrum Badawczo-Rozwojowym DaimlerChrysler Kanada (ARDC) we współpracy z Uniwersytetem Windsorskim (kanadyjski stan Ontario). Celem tego eksperymentu było opracowanie za pomocą symulacji modelowania i robotyki nowych procesów lakierniczych i związanego z tym oprzyrządowania.

    Cyfrową symulację procesów rzeczywistych w identyfikowaniu problemów ergonomii stosuje także Zespół Organizacji Produkcji, czyli grupa specjalistów odpowiedzialna za tworzenie systemów poprawy komfortu i wydajności pracy. Zespół ten zbadał fizyczne cechy człowieka, mające znaczenie przy pracach związanych z konstrukcją samochodów, takie jak zasięg ramion, postura (tj. wzrost i tusza) i ograniczenia w polu widzenia. Efektem badań było wprowadzenie różnych zmian w procesach przygotowawczych, konstrukcyjnych i produkcyjnych, usprawniających ergonomię stanowisk pracy.

    – Dzięki strategicznym przesunięciom wyposażenia z trzech innych zakładów w Ontario, zmieniliśmy 60% planowanych nakładów, oszczędzając dla firmy miliony dolarów – powiedział prezes LaSorda. – Wyposażenie zbędne w Brampton potrzebne będzie w innej fabryce Chrysler Group. W ten sposób tworzy się stały ciąg oszczędności.

    www.media.daimlerchrysler.com

    Artykuł pod redakcją

    Haliny Gawrońskiej